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中石油海外一亿吨权益产量“再出发”

这几天,石油圈被“中石油海外油气业务取得历史性突破”这篇文章刷屏了。此文报道了2019年中石油海外油气权益产量当量突破“一亿吨”的消息。
 
实际上,2019年中石油海外油气权益产量突破一亿吨大关的准确日子是在12月15日。截至12月31日,全年海外权益产量已达1.04亿吨。
 
“一亿吨”意味着什么?它意味着中石油在海外所拥有的油气田项目的“份额产量”(InterestProduction,等于油气田项目作业产量与中方持股比例的乘积)之和,达到了一亿吨;它意味着中石油的海外权益产量占到了中国企业海外权益总产量的50%,整个2019年,中国企业(三大石油央企+中化、振华石油,以及若干民营企业)通过国际化经营所获得的权益产量大约在2亿吨左右;既然是中方份额所对应的那部分产量,它还意味着中石油对“一亿吨”的海外产量具有较强话语权和影响力,相当程度上可以决定这部分产量的流向,这对敏感时期保障我国国家能源安全将发挥作用。当然,“一亿吨”更意味着中石油在深度参与全球油气生产运营上,在成为“世界企业公民”的征程上,更近了一步。就中石油对全球油气市场供给侧所做的贡献而言,中石油2019年的产量已占全球油气总产量的4%左右。
 
“一亿吨”相当于两个5000吨,或者说是“两个大庆”,海外大庆。我国最大油田——大庆油田曾27年连续年产5000万吨以上,5000万吨是大庆油田的荣耀与标志。中石油1993年开始“走出去”,用了差不多18年的时间,在2011年底实现海外权益产量突破5000吨,建成了第一个“海外大庆”,这在国际同行海外业务发展增长中创造了奇迹,让整个业界侧目。让业界更没想到的是,中石油建成第二个“海外大庆”,只用了8年时间。
 
按理说,第二个“海外大庆”建设的时间会更长。就像考试,得60分总是相对容易,但从60分到90分,就比较难了。中石油“加速”建设第二个“海外大庆”的最主要原因是,在中东这一全球最大油气富集区取得了重大突破。
 
石油圈有句行话:“大不一定强、但不大一定不强”。2019年的全球财富500强的前十名,有6家是能源公司,其中5家是石油公司,中国石油名列第四。很多人都说,企业的规模实力根本不能说明什么,有人经常用“大象”“恐龙”“垄断”“大企业病”等来形容巨型企业。但在石油圈,别是在全球石油市场上,没有一定的规模实力,还真不行。规模实力的背后是能力和质量,是责任与品牌,是合作与共赢,是可持续发展与企业社会责任。当然,也更是政治,“石油即政治”,跨国石油公司一直是大国竞合和国际政治经济学的演绎者。
 
作为一家能源公司,中石油在海外为什么“能”?中石油“能”的背后是什么?中石油还有哪些地方“不能”?
 
一、中石油为什么能?——因为它近十年在全球成功演绎了“五个故事”
 
故事一:中石油、西方石油巨头及伊拉克同行一起重建了伊拉克石油工业。时间倒回2008年,也就是2003年伊拉克战争差不多五年后,伊拉克石油市场重新对外开放的消息几乎吸引了全球大小石油公司的目光。彼时,中石油有领导调侃:“我们去伊拉克参加世界石油的‘奥林匹克’吧!”的确,此后的伊拉克第一轮、第二轮以及后面几轮的石油区块对外招标,堪称全球各大石油企业亮相和PK的“超级舞台”。中石油凭借自身综合实力、海外经验和1997年以来在伊拉克长期的坚守及对当地市场的了解,在这场“奥林比克”赛上一战成名。相继和英国BP公司联姻,参与了亿吨级产量的、伊拉克最大的鲁迈拉油田合作与开发;和法国道达尔石油公司、马来西亚国家石油公司合作,主导了2000万吨级的哈法亚油田开发与运营;与美国埃克森美孚石油公司合作,共同开发2000万吨级的西古尔纳油田;以及与国内兄弟公司振华石油合作运营了千万吨级的艾哈代步油田。上述这四大油田项目的陆续建成投产和上产,是伊拉克石油工业重建的一系列“里程碑”和“大手笔”。中石油、西方石油巨头和伊拉克同行一起交出了靓丽的答卷,就是伊拉克实现了日产450万桶以上,年出口2亿吨以上,近五年每年给伊拉克带来超过400亿美元的石油收入。
 
故事二:中石油和美国雪佛龙公司成为哈萨克斯坦的两大油气主力生产商。哈萨克斯坦是中亚油气大国,油气储量占中亚五个“斯坦国”的一半以上。上世纪九十年代中期,是前苏联解体后,百废待兴、资金极端缺乏的哈萨克斯坦对外开放的最佳时间窗口。西方石油公司率先闻到了哈国的“油味”,经验老到的雪佛龙(Chevron)率先进入,一举拿下举足轻重的田吉兹油田,目前该油田的年产量依然保持在3000万吨以上。中石油比雪佛龙公司差不多晚三年进入哈萨克斯坦,通过参与政府招标和兼并收购的方式,陆续获得了数个中型油田项目的开发机会。近十多年来,中石油发挥自身独特技术优势,成功在油田新区域、新层系找到了新的储量,使油田项目产量大幅提升,其中有两个项目在近十年分别达到了千万吨级规模。形成了中石油和美国雪佛龙公司在哈萨克斯坦并驾齐驱、棋逢对手的格局。据清泉掌握的资料,按照过去三年的平均产量水平看,中石油和雪佛龙公司参与运营的油气田项目产量分别占到哈国产量的四分之一左右。而且,过去20年,近中石油一家就向哈国缴纳了高达570亿美元的税费,真正实现了互利共赢。
 
故事三:中石油帮助西非乍得、尼日尔建起了现代化的石油工业体系。于非洲的东道国而言,他们最看重的是什么?是通过石油工业的建设迅速实现国家的工业化,进而实现整个国家的发展。中石油在非洲从事石油投资与开发,其“上下游、甲乙方协同发展”“提供整体解决方案(TotalSolution)”的商业模式很好满足了东道国的诉求。先期的苏丹是这样,后来的乍得、尼日尔也是这样。在乍得,中石油和乍方同行一起,帮助乍得建成了年产近600万吨的上游油田和配套下游炼厂项目,实现原油外输和出口的管道借用的是埃克森美孚公司在上世纪90年代建设乍得——喀麦隆管道。目前,中石油是乍得最大的外国投资者,对乍得的贡献是:2019年乍得政府所获得石油收入将占到乍得GDP的15%左右。尼日尔的故事与乍得类似,不同之处在于,尼日尔的产量规模要小一点,中石油正在建设一条从尼日尔过境贝宁的管道,以实现尼日尔原油的出海。有关中石油与乍得和尼日尔合作项目详细信息,还可以参考清泉此前的微文“中石油尼乍项目:绽放在非洲萨赫勒地区的‘宝石花’”。
 
故事四:中石油是“一带一路”倡议在阿联酋这一节点国家的“能源使者”。长久以来,阿联酋这一中东油气大国对亚洲石油公司并不开放,中石油等企业在该国的业务拓展持续数年而不得。机会出现在2016年。一个背景是原先占据阿联酋上游油田勘探开发市场的BP、壳牌和道达尔等欧洲石油公司,它们与阿联酋阿布扎比国家石油公司的石油合同到期,阿联酋想借此机会引进新的外国投资者。中石油作为代表中国的跨国石油公司,自然引起阿方的重视。而另一个更大的背景是,随着中国“一带一路”倡议的全球影响力与日俱增,阿联酋将参与“一带一路”视为一个巨大的国家发展机遇。在这两个大背景下,中阿双方石油企业的合作变得顺理成章。2017年2月和2018年3月,中石油分别获得了阿联酋阿布扎比两个4000万吨级巨型油田的8%和10%的股份,当年便获得了权益产量、开始启动投资回收。2019年,中石油在阿联酋的权益石油产量超过1000万吨。
 
故事五:中石油和俄罗斯、法国的同行一起用能源“点亮”了北极。参与北极地区油气开发是中石油的夙愿。2017年12月8日,中石油与俄罗斯诺瓦泰克公司、法国道达尔公司共同参与建设的俄罗斯北极亚马尔天然气及LNG项目一期建成投产,创造了人类在北极这一极寒和环境敏感地区勘探、开发、加工、外运、销售天然气新的记录。该项目总投资近200亿美元,设计建设年产1650万吨LNG和100万吨凝析油,在全球LNG建设项目中堪称最大。目前,项目前三期工程均已顺利投产,其中400万吨(对应60亿方天然气)销往中国市场。无独有偶,2019年6月,中石油、诺瓦泰克、道达尔公司再次携手,与新加入的中海油公司一起,成功签署了北极LNG2项目,相比亚马尔LNG项目,该项目规模和投资更大。来自不同国别的石油巨头抱团取暖,各司其职、相得益彰,共同在北极这一环境极其特殊的地区,合作开发一个又一个超大型、非常规油气项目,用能源将北极“点亮”。
 
二、中石油“能”的背后——因为它成功实施了“五大战略”
 
过去20多年,中石油国际化经营之所以相对比较成功,除了全球化、全球经济高速发展的大环境,以及中国快速发展与国内能源消费缺口急剧扩大,需要中石油加快“走出去”获取海外资源外,更为核心的是企业自身国际化的诉求和得当的海外投资与运营策略使然。
 
“清泉能源”发现,中石油实现一亿吨权益产量的关键成功要素主要是得益于五大战略的成功实施:争当作业者战略、跟随战略、母国市场优势驱动战略、国家竞争优势驱动战略以及专业化发展(目标聚集)战略。
 
一是成功实施了“争当作业者战略”:争当作业者战略的背后是构建了一套倒逼中方能力提升、在联合公司中当领头羊机制;造就了合并报表的机制,海外大部分项目的财务指标可以并表,快速提升了海外业务的硬实力;造就了过程创效和转移定价机制,一体化发展的机制给海外业务增加了更多的腾挪空间;奠定了快速高效建成大型项目的能力,中石油主导作业的项目往往能够提前投产,其时间价值效应十分明显。有关争当作业者的分析文章,有兴趣的可以参考清泉此前的微文“国际一流石油公司的灵魂:‘当作业者!’”
 
二是“跟随战略”:具体到中石油海外业务而言,主要是跟随国际大石油公司的先进、成熟做法,恪守国际规范、以效益为核心、以项目为本。清泉理解的恪守国际规范,就是以“规范”为魂,严守国际惯例,遵循市场规范,强化科学管理,在竞争中成长,在合作中超越。确实,中石油在过去20多年的海外经营中,以国际惯例为参照,以项目合同为“宪法”,形成了不同类型、不同特点的,基于项目(联合)公司的运营管理体系。这种国际化的体系保障了中石油海外业务合规高效发展。
 
三是“母市场优势驱动战略”:美国经济学家保罗·克鲁格曼(2008年诺贝尔经济学奖获得者)于1980年提出“母市场效应理论”。企业为了降低投资与贸易成本,追求规模效益,在存在收益递增和贸易成本的情况下,更加愿意在具有较大需求的国家进行产品的生产,而向其他国家出口。具体到中石油而言,在母国(中国)市场培育起来的技术能力、人力资源、工程技术服务能力几乎可以“无偿”的反哺到海外业务上,而无需产生技术研发和转让成本、高端人才转让和高薪酬成本,这才是中石油一体化发展的比较优势所在。可以这么认为,中石油在国内强大的综合实力是其在海外得以施展手脚的核心支撑。特别是在人才与技术的支持上,中石油可谓举全集团之力发展海外。
 
这里多说两句。这种模式不是中石油的首创,这方面美国大企业、大石油公司有很多成功的案例。它们正是在美国本土有着强大的实力,才会将高水平的人才、技术、管理系统等自然而然“溢出”到其海外业务上,促使海外业务实现快速发展。脱离母国市场的海外业务,只是“孤岛”,其管理、技术和运营成本将急剧攀升。最近,出现了一种要将石油央企海外业务单独拿出来进行集体统一管理的思潮,美其名曰“专业化管理”。这种思路是经不起推敲的。
 
四是“国家竞争优势”驱动战略:战略大师迈克尔·波特率先提出了“国家竞争优势理论”,即一国的国内经济环境对企业开发其自身的竞争能力有很大影响,其中影响最大、最直接的“四要素”是生产、需求、相关和支持产业以及企业战略和组织结构。在一国的许多行业中,最有可能在国际竞争中取胜的是那些国内“四要素”环境对其特别有利的那些行业。“四因素”环境是产业国际竞争力的最重要来源。具体到中石油而言,是公司内部的生产要素的低价格造就了跨国经营的低成本优势;需求要素(广阔的国内市场)造就了海外业务的加速发展;相关和支持产业的发达造就了综合一体化的比较优势。
 
五是专业化发展(目标聚集)战略:这一战略的核心就是专业专注。具体到中石油而言,专业化子公司管理模式、专注于上游勘探开发,专业专注地发展海外也是跨国经营相对成功的重要原因。专业专注,就是以专业化的方式搞合作,以职业化的行为干事业,聚精会神、扎扎实实,不浮夸、不浮躁、耐得寂寞。
 
当然,中石油的海外策略还有其他,比如“做大蛋糕、互利共赢”策略,核心是要让油气合作惠及当地老百姓和整个东道国。据不完全统计,过去20多年来,中石油累计在企业社会责任上的投入以超过10亿美元,带动直接就业超过10万人,惠及的当地人口超过500万人。
 
三、行百里半九十——中石油有很多地方还“不能”
 
一亿吨海外权益产量,着实不容易,也很值得自豪。但是,我们离国际顶尖同行还有不小的差距。清泉此前做过的一个研究发现,若进行同口径比较的话,埃克森美孚的海外权益产量当量应该在3亿吨左右,我们现在只是埃克森美孚公司的三分之一。当然,埃克森美孚拥有超过百年的跨国经营历史,相比而言,中石油等中国石油公司还很“稚嫩”。但埃克森美孚公司一直是全球最成功、最可持续的超级石油公司,包括中石油在内的企业理所当然需要持续向这样的行业标杆企业学习。
 
“行百里半九十”,我们还有太多的地方需要改进和提升。包括清泉前一阵子曾经写过“战略实施受阻:“近十年我们为啥当不了‘作业者’了?”,阐述了我们面临的一系列巨大挑战。最主要的是能力缺失和人才缺乏的挑战。
 
清泉发现,进入二十一世纪的第二个十年,中国大型石油公司“走出去”的步伐放慢了不少,惊心动魄的场面也不多见。相比第一个十年期间,中国石油企业在非常规油气(特别是加拿大油砂)领域跑马圈地、在中东两伊地区(特别是伊拉克)与世界一流同行大合作大投资、在跨国油气管道投资建设运营的大手笔以及在非洲和中亚等地区的大型油气项目开发,第二个十年显得波澜不惊、乏善可陈。除了中海油在2012年前后发起的对加拿大尼克森公司收购,以及上述中石油在2014年俄罗斯北极等地区大型天然气及LNG项目,2018年前后中石油参与中东阿联酋大型油田开发项目外,真的没有其他摆得上台面的项目了。
 
核心原因是2010年以来,全球油气项目开发和竞争领域主要集中在海上深水、天然气及LNG以及页岩油气上,包括中石油在内的中国大型石油企业在上述领域尚未培育成体系的“作业者能力”。
 
过去20多年的成绩很值得骄傲,但未来的跨国经营之路更加艰难凶险。我们也有理由相信,中石油等中国第一批走出去的国有跨国公司会乘风破浪,克服困难、弥补短板,再创辉煌。三年前,清泉曾经写过“国有企业跨国经营看中石油!你信吗?”三年之后,清泉依然要说,国有企业跨国经营看中石油!有了一亿吨权益产量在手,中石油应该可以自信满满、整理行囊“再出发”了。
 
“中流击水、浪遏飞舟”!祝福中石油!祝福东家!
 
(原创不易,转载请联系“清泉能源”。)



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