9月12日，应邀参加了2025第十二届中国国际服务贸易交易会（服贸会）期间，由全球化智库（CCG）举办的企业全球化论坛，并在其中的圆桌对话环节发言。

圆对话主持人——CCG理事长王辉耀先生是资深的智库掌门人，原国务院参事，也是我国为数不多的在国际舞台上广为人知的大家之一，其领衔的CCG智库是唯一进入世界百强的社会民间智库。对话期间，他问了我一个问题：“陆院长，我知道您来自中国石油国家高端智库，也经常在国际舞台上亮相，对企业国际化有深刻的了解，我想知道您对当下的中国企业走出去和提升全球竞争力有什么看法？”

对于这个问题，我主要是从“中国企业全球竞争力重塑：从‘产品出海’到‘范式输出’”这个角度谈了一些看法。这里结合我的发言，对中国企业的“范式输出”进行一些分析和思考。

说实话，在当前这样一个不确定性加剧的时代，谈“范式”有点奢侈。我们知道，当前大国博弈与对抗加剧，逆全球化现象无所不在，小院高墙、脱钩锻炼无所不在；地缘政治冲突事件层出不穷，国家纷争与政局动荡持续加剧。在逆全球化的加剧期，谈论“范式”和范式输出确实有点“曲高和寡”了。

但我们也知道，企业跨国经营是有范式的。欧美企业的跨国经营和全球化之路已经有了上百年的时间，据我观察，它们的范式主要就是两方面：一是成功构建起了全球化、标准化的运营管理体系，以强大的系统能力对冲不确定性和差异性；二是在标准化的同时不失灵活性，已经针对全球不同市场和不同区域国别，建立起了基于“本地化运营”的灵活响应机制，差异化的响应机制满足了当地市场的要求，成为企业在当地可持续运营的支撑。所以，欧美跨国公司的“范式”就是“卓越全球化、卓越本地化”（Super Globalization，Super Localization）。

中国企业走出去已有30多年的时间，工程承包类企业（EPC，以从事基础设施和港口铁路建设等为主，如中交建、中电建、中国能建等）、矿产资源开发类企业（如中石油、中国五矿等）、制造业企业（如海尔）、国际贸易类企业（如中远海运等）、信息通讯类企业（如华为、中兴等）等，是我国企业走出去的主体。近十年来，随着数字化、移动互联和能源转型的兴起，互联网企业（如腾讯、阿里等）、新能源及电动汽车类企业（如比亚迪、宁德时代等）逐渐成为中国企业走出去的新贵。2024年中国跨国公司100强中排名靠前的基本都是上述企业。其中我所在的中国石油集团，2024年以1.02万亿元人民币的海外资产总量、1.22万亿元的海外收入以及近7万人的中方员工、国际雇员及本地化员工的规模体量，位居中国企业走出去的排头兵。

当然，我们今天参加的是服贸会，我国服务贸易类企业尚处于走出去的初级阶段，我们尚没有全球知名的咨询公司、会计师事务所、律师事务所、智库、设计公司以及信息服务机构，我国市场上顶尖的上述企业基本都是欧美公司。尽管2024年我国服务贸易（进出口）总额已超过1万亿美元，位居世界第二，但仅为排名第一的美国近2万亿美元总额的一半，任重道远。

回顾中国企业走出去，我们常常说的一句话是“走出去、走进去、走上去”，其中，“走出去”很好理解，比如产品出口到海外、在海外进行投资或从事工程成本、大批中方员工从国内转战到海外工作等等，这些都是走出去；“走进去”就是扎根当地，已经为东道国所接纳，其背后是企业的本地化运营能力有了实质性提升，以及入乡随俗、合规管理、公共关系管理等方面已经达到一定的水平；“走上去”实际上就是我前面提到的“卓越全球化、卓越本地化”的阶段，这时候，企业已经成为真正意义上的跨国公司，其跨国指数一般达到40%以上，其海外分子公司的高管、甚至母公司的高管均是不同肤色的全球雇员，来自母国的员工占比越来越低。我们无不遗憾地看到，正当中国企业基本完成前两步，正朝着“走上去”迈进的时候，逆全球化来了，大国竞争和博弈喧嚣尘上。

另外，在共建“一带一路”倡议提出并实施后，我们还经常说的一句话是“硬联通、软联通、心联通”，所谓“硬联通”实际上指的是实物投资与贸易，是与服务贸易相对应的货物贸易，最为典型的就是基础设施建设与互联互通工程，中老铁路、中欧班列、中吉乌铁路、中国—中亚天然气管道等都属于此类。“软联通”更多是指技术和标准的对接，比如，中国石油集团积极在共建国家合作项目中推广应用国内成熟的勘探开发技术，主导完成22项国际规则和行业技术标准的编制修订，积极推动与共建国家油气技术、标准和规范的兼容、互认和对接。“心联通”实际上讲的就是跨文化管理，跨文化管理的最高境界就是“求同求异”，欢迎你和我不同，将不同肤色、不同文化底蕴的员工聚集起来，重塑一套共同的愿景、价值观、业务流程和KPI运营指标来驱动大家的行动，这才是真正的“心联通”，也是“走上去”的主要标志。

如果中国企业走出去过程中能有什么“范式”输出的话，这个范式应该是具备中国企业特色和中华文明独特魅力、且融入全球最佳实践的“模式”，包括但不限于四个维度的融会贯通：战略导向+国际惯例+比较优势+本地立足。比如，中石油集团曾经总结过其走出去过程中的“六化”模式：

——全球化运筹：要将共建“一带一路”理念原则和内涵嵌入到海外发展中，通过共建“一带一路”真正为全球“带路”。

——差异化定位：立足自身优势，分析面临的挑战机遇，制定实施差异化的策略。

——项目化运营：围绕项目和项目公司这个核心抓好本、量、利、率的经营

——专业化管理：遵循国际惯例，按照国际化专业化的方式管理海外业务

——一体化发展：发挥集油公司、服务公司和金融保障业务一体化的协同优势，以及大庆精神铁人精神石油精神

——本地化立足：始终把发展当地、立足当地、跨文化管理、可持续发展作为重要事项来抓

另外，我还想强调的是，范式输出的背后是国际化经营管理能力的提升。应树立“能力为王”的理念。当前的大背景下，至少以下四种能力是中国企业实现从“产品出海”到“范式输出”的目标所必须具备的：一是明确的战略定位及对海外市场（或海外项目）进入/退出策略的设计能力，除了做到差异化定位外，更为重要的是在项目或投资进入时就要想清楚项目结束和退出时的路径；二是产品（生产）、经营、资金运作等合规及全方位风险预判和应对力，面对东道国层出不穷的税务审查、环保合规、劳工权利保护和市场准入等问题，要做到知己知彼、心中有数、未雨绸缪做好防范和应对；三是强大的品牌影响力与国际传播力，要善于与当地和欧盟的媒体及NGO打交道，要把对东道国政府的公共关系作为重中之重来抓，树立起本企业在当地市场的口碑和美誉度，口碑好的外资企业在本地往往都是事半功倍的；四是本土人才管理及组织配套能力，说到底，是本企业在东道国本土生态圈的融入和当地资源的调动能力。

以上就是我对从“产品出海”到“范式输出”的一些思考。阐述上可能缺乏一定的逻辑，但基本上把我想表达的都讲出来了。主持人王辉耀先生和台下的观众对我的发言报以热烈的掌声。

最后，与我同台的挪威某大学的商业教授的一些关于企业全球化的见解让我印象深刻，他强调了这样几点：一是要做好跨境信息数据的对接，个中的透明度是关键（言下之意，透明管理是企业在当地从事运营的关键，确实，我们一些中资企业在当地容易遭到各种盘查，缺乏透明管理应该是其中的因素之一。）；二是合规管理，合规管理的背后是高明的运营管理能力和对自身品牌的呵护意识；三是“体制化”，我理解这位教授的“体制化”的意思应该是融入主流；四是要能创造“第二曲线”，也就是通过合作能够创造业务增长点，把蛋糕做大；最后也是最重要的，就是建立信任，信任是一切合作的基础。

（本文观点仅代表个人。）