过去的一年，在北京昌平沙河在中国石油科技交流中心，来了一群人在集中办公，这群人的数量越来越多，高峰的时候超过5000人。他们夙夜工作，不停地筹划、设计、讨论、模拟，整栋大楼在夜晚灯火通明；他们设置了若干专业组，综合组、业务组、流程组、数据组、商务组……；而且，他们的工作形成了接力赛，一拨人刚走，下一拨人马上接上。

是什么样的浩大工程需要集中如此庞大的人力物力和财力来推动实施？他们是在建设一个足以让中石油这家超级能源央企暨世界500强头部企业在未来脱胎换骨的项目——大集中ERP系统。

ERP是“企业资源计划”（Enterprise Resource Planning）的英文简称。绝大多数从事经营管理的人对ERP并不陌生，它应该是近三十年来全球企业管理界最具里程碑意义的管理创新和工具，它也是信息与互联网时代将管理与IT技术结合的最完美、最复杂的“集大成者”。它通过信息系统对信息进行充分整理、有效传递，使企业的资源在购、存、产、销、人、财、物等各个方面能够得到合理地配置与利用，从而实现企业经营效率的提高。当然，它也是一个“泊来品”，先是在美欧企业中流行，然后传到中国。

依据清泉的观察，中国企业ERP体系推进实施已经过了“风起云涌”的狂热阶段，如今已经逐步回归理性。记得20年前，清泉正在攻读MBA，那时候商业与信息化管理课堂上讨论得最多的就是ERP。清泉的MBA同学好几个都曾在咨询公司或者跨国公司从事有关ERP方面的工作，要么自己在按照ERP系统实施，要么帮别人在设计咨询ERP。

一是补上“全球标准化”这堂课。中石油堪称少有的规模巨大、业务繁杂的集团企业，集团总部下面还有子集团，子集团下面还有专业公司和油气田、炼化、销售、海外、贸易、工程服务和金融资本等超过150家子企业，形成了职能线与业务线的“八横九纵”的矩阵格局。中石油既是一家典型的国家石油公司，也是海外业务规模实力堪称全国第一的跨国石油公司。长期以来，公司的国内、国外的管理体系和流程是不一样的（截至目前，尚没有一家央企能够做到一个样）；甚至国内各大油田炼化企业、海外各国别公司、项目公司的经营管理体系彼此也有相当大的差异性。但是面对打造“基业长青的世界一流综合性国际能源公司”的战略目标，面对国家和部委对央企改革发展的要求，若连全国和全球范围内标准化都做不到，何来世界一流企业？清泉认为这是中石油推进大集中ERP的初衷、初心。

二是提升经营管理能力水平的需要。世界一流企业的核心标志是“全球标准化、全球本地化”，也就是说，企业通过全球标准化的经营管理体系提升战略执行、一体协同、效率效益和品牌形象，通过全球本地化提升当地响应、当地营销、灵活反应和差异运营。但秩序不能颠倒，必须是先标准化再本地化。“卓越全球化、卓越本地化”是世界一流企业的标配。而大集中ERP恰恰能帮助中石油实质性地改善经营管理水平。

更重要的是，大集中ERP建设将紧密围绕中石油发展战略，聚焦价值创造，突出统一业务规范和数据标准，推进企业资源计划系统优化、生产与经营协同，推进价值链全局优化，实现物流、资金流、信息流、价值流“四流合一”，全面提升中石油的业务标准化规范化能力、资源高效统筹能力、价值创造能力。有这样的“诱惑”和好处在，想不推进实施大集中ERP系统都难。

四是“将权力规制在笼子里”的需要。这是清泉自己的理解。清泉认为，长期以来，ERP系统之所以在国有企业的运行效果总体不如民营企业，一个很重要的原因是国企领导人拥有“权力的任性”。好不容易熬到了科处级、司局级，利用权力来干预流程、干预正常的管理，成了一部分国有企业领导“下意识”的行为。且不说这里面的违规违纪问题。而中石油这样的特大型央企，在一把手的亲自带领下，全力推动大集中ERP建设和实施，本身就是“规制自己”“对自己狠一点”“刀刃向内”的表现。这与华为公司创始人任正非先生倡导的“削足适履”式管理理念异曲同工。

首当其冲的一定是华为公司：华为作为中国领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，其ERP系统的实施帮助公司实现了全球业务的统一管理和高效运营，支持了华为的快速国际扩张。还有就是海尔集团：海尔是全球知名的家电制造商，其ERP系统的实施被认为是全球ERP实施的成功典范。海尔的ERP系统不仅优化了内部管理流程，还实现了与全球供应链的紧密集成，提高了生产效率和响应市场变化的能力。还有联想集团：联想在ERP系统的实施上也非常成功。通过ERP系统，联想能够更好地管理其全球供应链，优化库存和物流，提高整体运营效率。以上均是民营企业。

国有企业里推进ERP比较成功的首推中石化：作为特大型国有企业，中石化通过ERP系统实施，实现了资源的优化配置，提高了管理效率和决策质量。对变革管理的重视、对员工的充分培训以及对系统的持续优化和升级，一直是中石化孜孜以求的。而曾经担任过中石化董事长的戴厚良先生，来到中石油后，以同样的力度推进ERP系统，则是自然而然之举。

还有，ERP系统的实施是一个复杂的过程，涉及多个阶段和方面，其最佳实践的步骤和策略是什么。一般意义上讲，以下十点是必不可少的：

1. 明确目标和需求：在实施之前，企业应该清晰地定义其业务目标和ERP系统的需求。这包括理解当前的业务流程、识别痛点和改进机会，以及确定ERP系统如何帮助实现这些目标。

2. 高层管理支持：高层管理的支持和承诺对于ERP系统的成功实施至关重要。正像戴董事长对中石油大集中ERP的重视支持力度那样。管理层应该为项目提供必要的资源，包括资金、时间和人力，并确保项目与企业的战略目标一致。

3. 选择合适的ERP供应商：选择一个理解你业务需求的ERP供应商是至关重要的。供应商应该有良好的行业经验、强大的技术支持能力，并提供持续的系统升级和维护服务。

4. 详细的实施计划：制定一个详细的实施计划，包括时间表、里程碑、预算和资源分配。这个计划应该考虑到所有相关的业务流程和部门，并确保所有利益相关者的参与。

5. 数据和流程准备：在实施之前，企业需要对数据进行清理和标准化，并重新设计或优化业务流程以适应ERP系统。这可能包括减少手工操作、自动化流程和提高数据质量。

6. 培训和教育：为员工提供充分的培训，确保他们理解新系统的功能和操作方式。培训应该针对不同的用户群体，包括管理人员、操作人员和IT支持人员。

7. 逐步实施：考虑分阶段或逐步实施ERP系统，这样可以减少对日常运营的影响，并允许在实施过程中进行调整和优化。

8. 持续改进：ERP系统的实施不应该被视为一次性的项目，而应该是一个持续改进的过程。企业应该定期评估系统的性能，根据业务变化和技术进步进行调整。

9．风险管理：识别和评估实施过程中可能出现的风险，并制定相应的缓解措施。这可能包括数据迁移问题、系统稳定性、用户接受度等。

10. 沟通和变更管理：确保在整个实施过程中保持开放的沟通渠道，让所有利益相关者了解项目的进展和变化。同时，实施有效地变更管理策略，帮助员工适应新的工作方式。

“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海”。最后，祝愿祝福大集中ERP系统在中石油得到全面有效实施，并取得成功，助力东家公司早日建成世界一流企业。

（本文观点仅代表清泉个人。文字图片来自网络，侵权即删。）