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从2021《财富》世界500强看中国企业“走出去、走进去、走上去”

8月2日,2021《财富》世界500强企业榜单重磅发布。中国大陆(含香港)上榜公司数量连续第二年居首,达到135家,比2020年增加11家。加上台湾地区企业,中国共有143家公司上榜,比2020年增加10家。今年,美国共计122家公司上榜,比2020年增加1家。
 
企业强则国家强。可以肯定地说,我国企业连续第二年领跑这个榜单,其背后是中国经济的强劲实力、疫情得到控制后的复苏能力以及国内广阔的消费市场,当然,还有中国企业与全球市场的深度交融。
 
从平均利润来看:今年,135家中国大陆(含香港)上榜企业平均利润约35.4亿美元,高于500家公司的平均利润(33亿美元)。同时,美国企业的平均利润下降到51亿美元。中美双方企业平均利润的水平在靠近。
 
从销售收益率和净资产收益率来看:上榜中国大陆(含香港)公司销售收益率与去年持平,约为5.4%;净资产收益率比去年下降,约为8.7%——均超过世界500强的平均数,低于美国企业的6.5%和11.8%。但是,这两项指标上中国和美国公司的差距在缩小:去年,美国企业的销售收益率是中国大陆公司的1.6倍;净资产收益率是中国大陆公司的近两倍。今年,这两项指标上的差距分别缩小到了1.2倍和1.4倍。
 
从国际贸易来看:中国有效地遏制新冠疫情,使得企业迅速恢复和扩大生产,中国企业的国外订单增加导致对外贸易的扩大。2020年中国是全球唯一实现贸易正增长的主要经济体,全年进出口规模均创历史新高。国际贸易的增长推动了中国公司经营的恢复和稳定发展。以排名第4的中国石油为例,2020年,中国石油国际油气贸易总量(吨油当量)接近5亿吨,贸易收入超过8000亿元人民币,占中国石油年度收入的40%左右。
 
从“走出去”和跨国经营来看:尽管受到疫情和逆全球化的“阻隔”,但中国上榜企业海外发展和国际化经营的势头并未明显受挫。从排名前100的中国公司名单中,可以发现这样的一个规律:凡是海外业务规模实力靠前的中国企业,其在榜单中的排名也相应靠前。比如,排名第3和第4的中国石油和中国石化,其国际化经营规模实力(按海外收入排名)过去十多年一直位居中国企业的第一、二位。再如,排名第44位的华为公司,系此次500榜单排名最靠前的中国民营企业,其国际化经营能力长期以来也一直位居中国民营企业首位。
(2021年财富500强前十名企业)
 
也就是说,《财富》500强中国上榜企业的排名与该企业的海外业务规模实力和国际化经营能力有着极强的“正相关”关系。
 
实际上,还有一个有趣的现象是,《财富》500强榜单迄今已发布了27次,也就是27个年头,而这恰恰也是中国企业开始大规模走出去的年头。每次发布的500强榜单,虽然可以从不同的角度(如盈利能力、创新能力、国有企业与民营企业分别上榜数量和排名、实体经济企业和金融企业各自情况等)来解读,但其中一个重要维度就是中国企业的国际化经营状况。
 
我们常常用“走出去”“走进去”“走上去”来形容我国企业国际化经营从低到高的发展阶段。那么,经过27年的发展,中国企业已经实现了从“走出去”,到“走进去”,再到“走上去”的蜕变了吗?
 
1// 上榜中国企业总体已经跨过“走出去”阶段,达到“走进去”,但尚未“走上去”
 
先说说三个案例。
 
案例一:我国某大型以白色家电起家的制造与营销多元化私营企业集团。目前,该企业集团在500强排名第400位左右,也一直是我国跨国民营企业的佼佼者。目前,该企业海外收入占比接近50%,以“自主品牌+本地运营”为特色,但该企业离实现全球一体化运营尚有距离。
 
“走出去”阶段:上世纪90年代,该企业以缝隙产品渗透欧美等家电强国,带动发展中国家市场的快速布局。以在美国市场为例,利用沃尔玛的渠道销售大量小冰箱、酒柜、窗式空调等低端产品。
 
“走进去”阶段:通过并购日本三洋AQUA、新西兰Fisher & Paykel、意大利Candy、美国GE Appliance 获得满足当地主流需求的本土化产品进入当地市场的主流渠道。采取本土化设计、本土化制造、本土化营销的“三位一体”的本地化运营模式。
 
开始探索“走上去”阶段:主要是通过一系列在成熟发达市场的并购,提高企业在中高端产品的创新能力;同时,依托全球布局的10家研发中心(海外共8家)建立“10+N”的开放研发体系。2018年企业在德国法兰克福上市,登陆欧洲资本市场。
 
案例二:我国某大型机械制造加营销多元化私营企业集团。该企业目前尚未进入世界500强,但其市值已进入《胡润》企业500强,列第300位左右。目前,该企业海外收入占比接近30%,采取了“10+4+1”三步走战略,但在全球市场份额上与卡特彼勒、日立、小松等领先企业还有较大差距。
 
“走出去”阶段:2002开始,发展全球销售网络和代理商体系,将产品出口到欧洲、亚太、北美、中东、拉美等地区。目前全球建立了10个销售大区,业务覆盖150多个国家。
 
“走进去”阶段:2009年开始大量海外投资,以生产经营本土化策略来提振海外业务。2009年在德国设立生产基地和研发中心,同年成立印度产业园,从海外营销转向海外制造,由单一的销售驱动转变为国内的主机事业部(研发与生产)与海外销售大区双轮驱动。目前建有印度、美国、德国、巴西4大制造基地,辐射全球市场。
 
开始探索“走上去”阶段:2012年完成对德国普茨迈斯特的收购,普茨迈斯特拥有强大的品牌影响力和两百多项专利技术,成为该企业混凝土机械国际总部,极大地提升了公司市场地位,缩小了技术差距。同时,借助“一带一路”基础设施建设提升海外业务,目前海外销售的70%来自“一带一路”沿线国家。
 
案例三:我国大型石油央企——中国石油天然气集团有限公司。近几年中国石油一直位居世界500强第4位、全球前50家大石油公司的第3位。目前,海外收入占全集团收入的40%左右。
 
“走出去”阶段:上世纪90年代初以来,在海外运作一些中小型的开发项目并相应设立项目公司,工程服务队伍和一些装备制造子企业开始“走出去”,在海外陆续成立十多个办事处,开始在全球“布点”。
 
“走进去”阶段:2008年以来,通过在中东、中亚、非洲等地区运作大型油气勘探开发项目,以及成立并运营六大区域性管理机构(地区公司),“以点带面”,本地化运营能力持续增强。
 
正在探索“走上去”阶段:2015年以来,公司在全球的业务布局基本完成,开始探索建立全球标准化的运营管理模式,开拓北美等发达高端市场,设立若干共享服务中心对共性事务进行支持。
 
通过上述三家企业的案例分析,我们可以得知,中国大型企业国际化发展总体已进入“走进去”的阶段。有些实力和国际化经营能力较强的企业,正在奋力实现从“走进去”到“走上去”的穿越。
(2021年财富500强前50名企业)
 
2// “走出去”“走进去”“走上去”三阶段的核心特点及相应战略分析
 
按照“走出去、走进去、走上去”三阶段来界定中国企业国际化发展的阶段,研究发现,不同的阶段,企业国际化经营有其显著的特征,并实施不同的国际化战略与管控模式。
 
“走出去”阶段的核心是产品走出去。这一阶段,企业依托在国内市场积累的资源与比较优势(成本、规模、灵活性等)进军海外市场,启动海外业务布局。在国外设立办事处,发展当地经销商,扩大产品出口,将国内市场所积累的资源与能力输出到海外获取红利。依托国内的经营管理体系开展海外业务,总部指导海外办事处工作。这一阶段,企业并未建立差异化的国际业务管理模式。
 
相应地,“走出去”阶段采取市场进入战略。巨大的国内市场造就了中国企业在全球竞争中的大规模、低成本优势,为占领海外中低端市场创造了必要条件,因此中国企业进军国际市场往往从欠发达国家和地区起步,所选择的业务和产品种类能够发挥成本低、灵活性强、响应速度快等优势。主打出口导向型业务,总部的管理能力辐射海外市场,强调国内对海外发展的支撑。该阶段的资源和市场国际化水平较低。“走出去”到“走进去”阶段的转化过程中容易产生控制力危机,“一管就死,一放就乱”。
 
“走进去”阶段的核心是要素国际化。这一阶段,企业基本实现生产与经营要素的国际化,充分利用本地化的资源适配当地市场与客户的独特竞争环境,提高经营绩效。开展大规模海外直接投资,例如在当地设厂,以本地化运营为中心建立健全产品开发、供应链和营销体系等。为根植本地,总部授权海外分支机构建立起有当地特色的经营管理体系,国际业务管理模式呈现出差异化、多样性的特点。这一阶段,中国企业通常有专业的海外公司负责国际业务的运营管理,采取差异化的运营管理模式。
 
相应地,“走进去”阶段采取本地化战略。该阶段需做到业务本地化与风险管制有机平衡,从简单复制国内经验到真正契合东道国经营环境发展业务。通过直接投资获取当地资源,面向当地市场制定战略,以相对固定的资源展开长期经营。人才国际化(当地员工)与国际化人才培养双管齐下,尊重文化差异,满足多元、个性化的需要。差异化对待国内与国际业务,建立和优化面向海外业务的管理体系。管控前移、管理下沉,海外业务单元成为独立的利润中心,强调集团对海外业务的授权。该阶段的资源和市场国际化水平有所提升。“走进去”到“走上去”阶段的转化过程中容易产生孤岛效应,不同海外业务单元“各自为政,重复建设”。
 
“走上去”阶段的核心是全球一体化。这一阶段,企业基本实现价值链扩展与跃迁,整合全球战略资源,通过全球一体化运营达成业务国际化、资本国际化、管理国际化的三重境界。统筹国内外资源,在全球视角下优化业务及产业链分工布局,强化协同与共享,以及通过并购获取关键能力,完成转型升级。随着海外业务占比持续扩大,强调业务发展与资源调配的全球一体化管控,国内与国外管理体系走向融合,强调协同与共享。
 
相应地,“走上去”阶段采取一体化战略。该阶段需解决业务本地化、多国化所带来资源重叠消耗的问题,通过资源共享与区域运营创造出协同效应,提升能力并建立综合优势,实现全球资源统筹分配。通过并购加速战略资源(如先进技术)的获取,并应用到整个组织。全球一体化管理,打破资产的地理属性划分,在全球范围内进行分工和布局,充分利用各区域最有优势的资源(全球资源为我所用)。同时,国内国际管理体系融合,以标准化为基础,建设共享服务与能力中心,以此解决全球运营平台化、模块化、分工与协作的问题,并且有效防控风险。该阶段的资源和市场国际化水平较高。
 
需要注意的是,国际化发展的三个阶段不是相互孤立的,而是一个相互重叠的、非线性的发展过程,有时,企业在“走出去”的阶段,往往就有了一些“走进去”的特征;在“走进去”的阶段,也有了一些“走上去”的特征。例如,中国石油在2005年以41.8亿美元成功收购了一家在多伦多和伦敦两地上市的哈萨克斯坦石油公司,其后几年进行了非常成功的整合管理和国际化运营,简直就是一个“走上去”的经典案例。一般情况下,企业每经过一个阶段,国际化程度都会提高,为下一阶段做好铺垫,循序渐进。
 
3// 那些成功“走上去”的一流跨国公司,其运营与管理到底是怎样的?
 
通过对标那些已经“走上去”的美欧一流跨国企业集团,不难发现,它们在运营与管理上基本具有如下共性特点。
 
一是基本上都采取按照业务线条、跨国地理区域和职能管理组成的多维矩阵的组织模式。跨国企业多维矩阵、多维汇报关系的组织模式要求集团管控从职能导向转变为流程驱动,即各职能部门与各级组织根据流程(业务、管理或服务流程)要求扮演其中相应的角色,依照专业分工,形成跨领域、跨部门合作协同做事的规范,进行相应的汇报与审核。管控模式的具体特点总结如下。
 
二是超越法人结构的业务单元划分。企业股权关系不等同于企业管理关系,因此管理架构打破法人界限划分经营业绩责任,通过汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制对经营业绩进行管理。
 
三是集团总部趋向战略管控,业务单元成为卓越运营中心。总部承担的是股东回报的责任,从原有的大总部的职能运作管理,走向小总部的公司战略发展和业务组合管理,以及新业务培育,同时兼顾提供共性的服务和标准化的职能管理,总部核心功能归纳为八个字:规划、控制、监督、服务。业务单元负责该业务的总体发展和占用资本回报,依靠精通专业的管理团队实现卓越运营。
 
四是高层管理团队集体决策和统一的资源分配机制。由CEO、职能负责人、代表核心业务单元的负责人、区域/国家的负责人共同组成的高层管理团队对公司的战略方向和重大事项进行决策,打破割据的管理职能,鼓励从全局和统筹的角度来发现问题、解决问题,形成科学、平衡的决策,统一认识,保证执行。
 
五是在流程驱动下,对职能管理中“管理”和“服务”做了切分,由不同的组织来承担,通过内部分工,实现管理专精、运营卓越、服务高效。其中:
 
各级职能管理部门:战略层面的职能由集团总部职能管理部门或者跨部门组成的专业委员会承担;日常的职能管理落实到组织各层级职能管理部门,要求贴近业务一线,有力支持业务发展。
 
卓越能力中心(专家中心):职能管理部门将业务需求传递给集中在总部和区域的卓越能力中心。卓越能力中心制定专业化的方案,包括制度、流程、标准规范等。同时通过卓越能力中心总结和提炼各地最佳管理和运营实践,形成标准作业手册(Standard Operation Procedure),在全集团推广。
 
共享服务中心:共性的、事务性的、交易层面的服务职能集中到集团共享服务中心,应用卓越能力中心所设计的标准流程和技术执行总部的规章和制度,确保一致的标准、并提升职能服务水平和有效地进行风险控制。作为独立经营单元以内部市场化的方式提供服务,避免官僚作风,关注对内部客户的服务质量和成本、效率。通过集中操作和严格贯彻总部的管理政策与制度,与业务单元形成互相制约,提高业务运营的透明度。
 
当下,中国一大批先进企业的国际化程度已到了“走进去”的高级阶段,个别企业,像华为,已基本实现国内外一体化、标准化运营,且在全球统筹协调和调配各种资源,已经具备了“走上去”的水平。而且,从发展势头和国内大环境来看,可以预见的是,中国上榜企业数量在未来较长一个时期,仍将超越美国,处于首位。
 
需要引起注意的是,整体而言,中国企业的盈利能力、创新能力、资源整合能力还不强,其国际化发展阶段大多仍处于“中流击水、浪遏飞舟”的“走进去”中期阶段。特别是未来一个时期,面临着中美大国博弈加剧、新冠疫情常态化、逆全球化思潮加剧、“碳中和”倒逼等外部风险挑战,实现从“走进去”到“走上去”的跨越将更加艰难。
 
最后,不得不说的是,今年进入500强榜单的中国银行企业尽管只有10家,但这10家银行利润却占全部上榜中国大陆企业利润总额的41%。而银行利润过高意味着较高的融资成本和财务成本,必然挤压实体经济企业的利润。如果不计算银行所得利润,中国大陆上榜的非银行企业125家平均利润只有23亿美元。作为对比,113家美国非银行企业平均利润接近47亿美元,超过中国公司两倍。这个现象希望能引起有关方面的关注。
 
(本文观点仅代表个人。本文资料来源:“2021年《财富》世界500强排行榜揭晓”,财富中文网;德勤公司相关报告。本文数据和图片源于公开渠道。)
 
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