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全球化遭遇逆流 偏见无所不在

不得不说,当下的国际政治经济环境于企业的跨国经营和跨文化交流活动十分不利。全球化遭遇逆转,叠加百年不遇的新冠疫情大流行,国与国之间形成的无形或有形壁垒,增加了跨国公司的交易与管理成本。与此同时,大国博弈加剧,地缘政治冲突愈加频繁,加之大宗商品价格波动加剧,跨国经营和供应链管理愈加复杂,需要企业变得更灵活、更务实、成本更低、更本地化。这种情况下,跨国公司如何保持信心和坚韧,如何克服“文明冲突”和“瘟疫肆掠”带来的种种挑战,在东道国保持高效的沟通和跨文化管理,显得十分重要。
 
本文就说说跨文化管理和一家石油央企海外跨文化管理的故事。
 
跨国经营涉及国家多、业务环节多、利益相关方多,由于不同国家之间价值理念、沟通方式和语言、宗教信仰和风俗习惯、项目管理模式等方面存在差异,使得跨国投资在生产经营目标、管理方式、文化理念等问题上存在冲突。据资料调查显示,约82%的跨国兼并收购失败是由跨文化管理的失败引起的,因此,成功的跨文化管理能够减少项目发展与运营中由于文化摩擦和冲突带来的管理成本,形成文化合力,带给项目新的活力,实现海外项目的成功运营。
 
1// 中国石油海外跨文化管理典型案例——苏丹L项目、哈萨克M项目和加拿大P项目的故事
 
1993年,中国石油(CNPC)开始走出国门,实施国际化经营。经过28年的努力,CNPC海外业务经历探索发展、基础发展、快速发展和规模发展四个阶段,实现了从无到有、从小到大、从弱到强的跨越式发展。特别是2019、2020年海外油气作业产量当量连续突破1亿吨,权益产量当量超过5000万吨,并保持可比国际同行的盈利能力,成为我国跨国公司的领头羊,也有效保障了国家能源供应安全。截至2020年底,中国石油在35个国家参与运营管理着94个油气合作项目;并作为油气承包商、供应商和服务商在全球近80个国家开展业务。
 
中国石油所取得的成绩离不开企业在跨文化管理上的成功实践。在海外投资过程中,中国石油不断总结经验,针对不同资源国的文化特点、不同项目的股权结构等的跨文化管理,有的放矢,采取差异化的策略,跨文化管理成效显著。
 
案例一:苏丹L项目跨文化管理实践
 
1995年9月25日,中国石油和苏丹政府签署L项目石油勘探开发产品分成协议,苏丹出资30%,中国石油出资70%。为有效推进石油项目的开展,L项目协议签署后,中国石油从国内各大油田和专业技术服务公司精挑细选专业人才,投入到项目建设。项目于2010年完成300万吨产能建设。项目建设和投产高峰期,L项目共有员工近2500人,其中中方员工超过100人,当地员工2400人左右,本地化比率超过95%。
 
要知道,1995年前后,中国石油的国际化刚起步,跨文化管理能力一般、经验欠缺。为成功运作项目,中方充分抓住苏丹急于借助石油发展国家经济的机遇,利用自身“作业者”地位,采取“甲乙方、上下游”综合一体化的运营管理模式,项目公司的关键岗位以中方员工为主,最终取得了良好的收益,并在跨文化管理上积累了经验。具体做法包括:
 
一是将中方管理和技术团队“移植”到苏丹现场。由于苏丹战乱和落后的石油工业技术,苏丹方面当时不具备油田开发所必须的生产设备和人才技术,但为了发展本国经济却不得不依赖石油。多重因素使得双方文化碰撞不激烈,客观上为中国石油掌握跨文化管理的主导权提供条件。在开拓苏丹市场中,中国石油将中方管理和技术团队移植到苏丹,整建制的调派了国内队伍和成套设备参与油田开发,将中国石油在国内油田开发建设中的形成的“三老四严”“四个一样”等优良作风和管理理念带到了苏丹,并向苏丹本地雇员和国际雇员宣传中国石油企业精神,使苏丹L项目保持了中国石油的特色。
 
二是重视沟通,构建内部文化沟通融合机制。中方凭借自身软实力,在跨文化管理过程中处于强势地位,但受中国传统的儒家文化影响,中方并未在具体实践中采取机械式的凌驾策略,而是建立沟通机制。项目公司定期召开员工座谈会,认真听取员工意见和建议,同时充分利用公司网站、布告栏等形式及时向员工通报公司重大问题和决议。定期举办语言培训、组织集体活动等,为员工搭建交流平台。另外,项目公司还常年组织汉语、阿拉伯语和英语三个语种的培训,穿插介绍中、苏两国传统文化,增进员工对彼此文化的认知和理解。充分发挥非正式工作沟通渠道的作用,建立会下协商机制。考虑到苏方员工自尊心比较强,忌讳在公众场合受到批评,因此在会议上遇到争论不清的问题,通常中方总经理会采取会下协商的办法来解决。这样既满足对方对于个人尊严的要求,也较好的解决了问题。
 
三是以人为本,营造良好的内外部氛围。确立并贯彻“以人为本”的企业经营理念。对内珍视员工的生命、健康和安全,鼓励苏方员工积极参与企业管理,并关注员工个人利益及职业发展。对外高度重视与苏方利益相关方建立和谐的关系。重视平衡好与政府、股东、合作伙伴、员工、消费者、社区及非政府组织等各利益相关方之间的关系,关注并响应其愿望和利益诉求,与各利益相关方共同发展,共同进步。推进跨文化培训,对中苏员工进行针对性培训,从而促进文化融合。
 
正是在技术和管理方面强势文化的移植和双方沟通交流过程中运用中国传统儒家文化的多种跨文化管理策略,两者的完美结合使得中国石油在苏丹项目取得了巨大成功。
 
案例二:哈萨克斯坦M项目跨文化管理实践
 
哈萨克斯坦M项目是中国石油在2009年收购的海外大型在产油田,总交易金额近30亿美元。M项目由CNPC和哈国国家石油公司派出人员实行50:50等权管理、等权决策,文件双签。项目建设和运营整合的高峰时期,M项目共有员工近6000人,其中中方员工只有40人左右,员工本地化比例超过99%。
 
作为等权管理项目,经常会面临管理双方讨价还价,影响项目决策和正常运转,最终导致双方不欢而散。对于M项目,中国石油没有绝对的话语权,处于跨文化管理的被动地位,如何不卑不亢的完成跨文化整合,中国石油需要合理的将不同的文化特性、价值观念和文化传统与先进的管理方法有机融为一体,使双方的文化充分发挥协同效应。看看中国石油是如何做的。
 
一是整合多元文化,培育共同价值观。中国传统儒家文化主张与人为善,谦和礼让,维护集体;哈国文化信奉成王败寇,以个人愿望和利益为中心。针对这种文化差异,M项目倡导相互尊重、相互理解、相互信任、相互支持的工作氛围,着力在中哈方员工中培育团结一致、和谐共赢、拼搏创新的企业精神和共同价值观。将儒家文化“厚德、包容、开放”的优良传统发扬光大,充分尊重哈方股东和管理人员,并要求中方员工多了解哈国文化习俗、多学习哈族语言、多结交哈族朋友。通过平等交流,努力消除语言、文化的隔阂和障碍,在合作中增进理解和信任。鼓励中方员工参加哈方员工的婚丧、生日活动,实现“本地化”。这些举措,实现了中哈方员工间的文化融合,增强了员工对企业的归属感、荣誉感和忠诚度。
 
二是整合当地利益相关者关系,塑造良好的文化融合外部环境。在完成并购后,M项目主动积极与国家相关部门、州区政府沟通交流,与工会保持良好关系,结合社会公益和赞助活动,适度安排油田周边社区贫困家庭成员和毕业大学生就业,在追求企业利益最大化的同时,兼顾社会整体利益和长远发展,最大限度地取得各利益相关方的支持,为M项目运营打造良好的外部环境。接管后新管理层处理多起重大法律纠纷,都得到利益相关方的积极支持,M项目全部获得胜诉,使得公司避免大量权益损失。也为文化融合塑造了良好的外部环境。
 
三是构建共同的组织远景,塑造理念先进的企业文化。M项目聘请专业管理咨询公司,在对文化共性认识的基础上建立起共同的组织远景,推行“平衡计分卡”战略管理体系,明确实现远景的计划和步骤,同时通过各种方式在双方员工中不断地宣传和沟通这一方案,并得到大家的认同。最终M项目中外方形成了一致:使M项目成为哈萨克领先的、财务盈利能力强、经济效益最大化,并有效挖掘油田潜力、具有良好社会形象的石油公司、技术创新的先锋和承担社会责任的楷模。许多著名的并购案例,最终失败的最基本原因在于未能有效达成对未来共同的期望。M公司新的愿景既体现了中国石油的企业宗旨、企业精神和企业理念等,同时也吸收了哈国文化满足个人愿望和利益以及哈国政府和社会对公司的期望,具有很强的包容性、激励性和先进性。
 
中国石油M项目的成功也表明,中国石油的跨文化管理水平持续提升,具有中国特色的国际化、标准化项目运作模式逐渐成形。
 
案例三:加拿大P公司跨文化管理实践
 
中国石油于2005年10月26日以41.8亿美元成功收购加拿大P公司,创下当年全球能源界第二大并购案例。P公司是一家总部设在加拿大的石油商,是当地第二大外国石油生产商,也是最大的成品油供货商,日产油量约15万桶。公司是一家从事油气资产收购、勘探、开发、炼油及原油和炼化产品销售的上下游一体化的国际石油公司,主要资产及业务均位于哈萨克斯坦。并购之前,P公司生产经营困难重重,企业发展压力倍增,与利益相关者关系极度紧张,企业内、外部环境十分恶劣,中国石油对P公司的成功收购,在国际能源界引起了强烈的反响。更让人刮目相看的是,中国石油在收购后短短两年,便实现了对P公司的成功整合,公司各项业绩创历史最好水平。P公司生产经营高峰时期,公司共有员工超过4800人,其中中方员工60人左右,国际雇员60人(欧美籍),当地员工近4700人。
 
那么中国石油在P公司整合和跨文化管理上有什么高招呢?
 
中国石油作为P公司的管理者,明确了主导项目跨文化管理的关键是“一把手”,即“一把手”是整合的“主角”。而主导项目跨文化管理成功也需要“一把手”真正代表新公司的企业文化,中方团队依据项目未来发展前景及对团队的具体要求,在跨文化管理过程中,“一把手”为核心的中方团队展现出强大的文化吸收能力和包容能力。
 
一是在调研多元文化异同基础上,认同文化差异。对文化差异的准确认知是跨文化管理成功的基础。通过并购时的尽职调查和实地调研,对中、西、哈民族文化以及P公司与中国石油之间企业文化间的异同进行了详尽的研究。其中P公司经过很多年的磨练和不断的提高,已经建立了一整套科学有效甚至是量化细致的西方管理制度、管理方法,企业文化有一些独到之处;同时在差异中也存在共同点,比如尊重员工的人格需要,实行公平的激励性的工资分配制度,追求企业经济效益等等。跨文化管理成功的基础就是充分认知彼此文化异同,并认同文化差异。
 
二是提出“相互欣赏、享受工作”的理念,并落实到具体实践中。“相互欣赏、享受工作”,即从态度上强调接受并学习彼此先进适用的文化,中国石油认为,应当把文化差异作为一种资源,转变观念,认识到文化差异不再是管理上的薄弱环节而是一种资源。应根据哈方员工独特的思维和工作方式,安排到合适的岗位,使其在工作中发挥最大的效能。同时,利用文化间的碰撞产生的诸多问题,不断完善管理创新制度,通过积极履行企业社会责任,促进当地经济社会的协调发展,为中国石油“走出去”的宏伟战略积累宝贵的海外项目管理经验。因此,在接管后中方团队并没有直接强制推行中国石油的管理方式和企业文化,而是在学习欣赏公司原管理模式和企业文化的基础上,积极寻求文化融合的结合点,着力推动中、西、哈三种不同民族文化的融合,促进公司原企业文化和中国石油管理理念、企业文化的融合,兼容并蓄,这样既保留了西方人先进的管理方式和制度流程,又兼顾适应了哈萨克民族文化和国家政治经济体制的需要。积极利用多元文化的互补优势,进行跨国并购后企业文化重塑和创新,形成自身特色。
 
三是中方管理团队作为跨文化管理的核心,以身作则。作为主导项目跨文化管理的核心,中方管理团队始终坚持作为跨文化管理的核心,多次强调中方团队要尊重和欣赏P公司已经形成的企业文化与价值观念,要学习西方员工的职业素质、分析问题的实证性及有问必答的工作习惯,特别是学习他们推介自己想法和思路的能力,还要学习西方和当地员工积极热情的生活态度。在了解学习P公司企业文化的同时,中方员工也逐步将中国石油优秀的企业文化带入公司。正是因为管理层以身作则及持续的提醒和指导,使得中方团队成为实践相互欣赏、享受工作文化理念的主力军。在并购初期实现了公司各方力量的整合,在短期内做到平稳交割和实质控制、进而提升企业价值的目标。
 
2// 中国石油海外跨文化管理的“三种境界”
 
纵览中国石油近30年的跨国经营历程,公司对跨文化管理进行了有益的尝试,并形成了自己的经验。结合海外的项目实践,中国石油跨文化管理大致经历了求同去异、求同存异、求同求异“三种境界”、三个阶段。
 
第一阶段:求同去异。“求同去异”阶段是跨文化管理的初级阶段,我们称之为“怕你和我不同”。在该阶段,公司缺乏跨文化管理经验,通常合作伙伴或本地化员工认同我们的观点我们就高兴,就可以达成一致;反之,如果对方不认同我们的观点,就排斥对方、否定对方。这一阶段,在某种程度上没有摆脱母国、母公司文化的约束,不能从其他文化中反观自己的文化,极易盲目的落入自己文化的框架之中,是最为艰难的历程。
 
该阶段最典型的特点是容易单干,项目运营过程中以本国人为主开展各项活动,不喜欢或者不偏好使用国际雇员和本地员工。不经意间,将国内“石油会战”模式延伸到了国外,优势是极大发挥了中国石油的甲乙方综合一体化优势,以“中国速度”快速建成大油田大气田,弊端是容易引发资源国员工的消极对抗,受到油气合同中本地含量条款、资源国政府签证政府的限制。
 
第二阶段:求同存异。相比求同去异阶段而言,该阶段文化的自信度和对不同文化的认同感较高,是跨文化管理的成熟阶段,我们称之为“君子和而不同”。在该阶段,相同的观点大家取得共识,不相同的观点各自保留,允许观点上的不一致,信仰的不一致,处理问题的不一致,要承认对方不同观点的合理存在,要承认差异的客观存在。对文化差异要有认同感,理解其他国家的文化有它的历史渊源、自身逻辑,有其文化优势、文化特点、文化特长,内心深处真诚认同而不排斥别国文化。求同是寻求不同文化历程中存在的共同认识成果以及在不同环境下解决问题时产生的共同智慧。存异主要强调理解、包容、妥协和渗透。
 
这一阶段,最典型的特点是包容,项目运营过程中,公司充分尊重和考虑资源国的政治制度和政策、法律、文化、宗教,与当地政府、民众保持密切沟通合作;积极组织中方员工学习资源国文化、当地风俗习惯及相关法律法规,提高员工的法律意识与合同意识;在履行合同责任的同时主动承担责任,积极推动员工本土化,促进当地经济社会发展,努力成为资源国政府可信赖的合作伙伴。实际上,求同存异的理念非常符合中国的“君子和而不同”理念,优势是让公司通过倡导尊重、开放、兼容的理念,更易与资源国形成利益共同体,便于项目运营与管理,缺点是员工的个性和主观能动性的发挥仍有余地。
 
第三阶段:求同求异。与前两个阶段相比,该阶段文化的吸收能力和包容能力很强,是跨文化管理的高级阶段,我们称之为“欢迎你和我不同”。正如彼得·德鲁克所讲:“它应该使自己的跨文化性成为一种长处”,而“在管理结构、管理职务和人事政策上完全超越国家和文化的界限既不可能,也并不可取。真正需要的是在互相决定的各种需要和要求之间求得一种浮动的平衡。”此种平衡过程的展开即是跨国经营企业所面临的跨文化范畴的相互融合过程。
 
在该阶段,相同的观点我们互相欣赏,不同的观点可能是一种更好的补充,彼此认为你的差异可能是我所缺乏的好东西,我们要鼓励、欣赏、学习这些不同的观点,比求同存异更上一个层次。求异的概念就是说要互相欣赏,而且越是不同越认可,抱着这样的态度和心态,才能与其融合,这样才可能互相促进,互相补充,并产生更好的效果。这一阶段,最典型的特点就是融合,项目运营过程中,通过百家争鸣、百花齐放,鼓励个性化,形成相互学习、优势互补、共同进步的文化氛围。实际上,这种理念与孔夫子所倡导的“三人行,必有我师”的思想不谋而合,优势是可以集全公司之力解决实际困难,实现公司价值最大化,弊端是当没有强有力的领导者和一致共识时,容易陷入无休止的争论,导致决策效率低下。
 
3// 跨文化管理的启示
 
透过中国石油近30年的海外跨文化管理实践,我们不难看出:
 
第一,世界一流跨国公司均实施了有效的跨文化管理。现代世界石油工业从1859年诞生之初,就是一个充分国际化的产业。就跨文化管理的求同去异、求同存异、求同求异三个阶段而言,国际大石油经过几十年甚至上百年的发展和锤炼,其跨文化管理已经到求同求异这一高级发展阶段,其标志就是卓越全球化、卓越本地化,即实现了业务的专业化标准化管理与本地化响应能力提升的深度融合。
 
回顾中国石油海外创业历程,整体来看,跨文化管理仍处于从第二阶段求同存异向第三阶段求同求异转变的过渡期,其标志是通过探索将中国石油艰苦创业的优良传统与国际化管理相结合,将中华民族优秀文化、中国石油文化与资源国文化和合作伙伴企业文化相结合。经历了从主要与资源国政府合作、到主要与西方中小型石油公司和国家石油公司合作、再到2010年以来与国际大型石油公司同台竞技与合作的阶段,中国石油变得越来越自信,员工队伍的凝聚力、向心力、团队精神得到极大增强,国际品牌形象大幅提升。根据“品牌财经”(Brand Finance)最近刚刚发布的2021全球石油行业品牌价值排行榜,中国石油仅次于壳牌和沙特阿美(Saudi Aramco)位居全球行业第三、国内行业第一。
 
第二,跨文化管理是降低管理成本、实现企业增值的有效手段。企业创造价值重要的一点就是找到“例外点”,将不同之处进行协调,并在企业里建立一个新的法则,保证企业运作的顺畅。跨文化管理就是要解决跨国公司中这样一个协调不同文化的问题,降低管理成本,真正做到为企业增加价值。
 
在海外项目实践中,中国石油坚持以“文化留人”为指导,培养了一批融通多元文化的国际化、专业化的中方员工和一批认同中国石油文化的资源国当地员工,留住并有效发挥了国际化雇员的作用。中方员工与当地雇员求同存异、互相欣赏、互相认同,在快乐工作的氛围中精诚合作,为企业的国际化发展奠定了坚实的人才基础,也为海外业务优质高效可持续发展发挥了巨大的保障作用。
 
第三,跨文化管理有其专业性,但有效做法“适合如合适”。跨文化管理的三个阶段,对应着不同的有效做法和最佳实践。本文中的三个案例,也给出了多个有效做法。对于大批正在“走出去”的中国企业来说,涉及的国家越多、业务的规模越大、招聘的员工越广,就越有实施跨文化管理的必要。实际操作中,首先需要客观、准确地认识自己,定好位、发现问题;然后对症下药方,因地制宜、分析问题;最后重在执行,多措并举、解决问题。正所谓,跨文化管理适合如合适,没有最好,只有适合。
 
当下,全球化遭遇逆流,偏见无所不在,更彰显中国企业海外跨文化管理的必要性。越是外部环境恶劣,我们越要恪守国际惯例和遵循行业最佳实践,在东道国做到合规运营,这是有效跨文化管理的前提;同时,要与欧美一流同行进行充分互动,将中国人“己所不欲、勿施于人”的哲学理念和欧美“己所欲、施于人”的风格进行碰撞,求同求异,在竞合中实现发展。也许,这样才能实质性提升我们的国际传播能力。切记,传播不等于宣传(propaganda),更不等于政治宣传,更更不等于“运动式”的政治宣传,而是在信息交流中做到“润物细无声”,做到专业、敬业、利他、开放和包容。
 
最后,祝愿中国石油和其他中资企业的海外跨文化管理更扎实、更有力,推动我国真正出现一批世界级企业。
 
(本文观点仅代表个人;本文数据和信息来自公开的报道和报告,比如中国企业联合会历年出版的《国家级管理现代化创新获奖文集》;若要转载和引用,请务必先联系“清泉能源”。)



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