前两天和中国航空工业集团的同仁们一起交流，他们问我，我所在的企业是如何管理海外机构的？他们感兴趣的话题是，如何设立海外机构，海外投资、贸易、工程服务的分子公司或项目公司（项目部）在设置和管理上有什么不同？如何发挥专业板块的作用？如何协调解决好内部竞争的问题？等等。

 

上述问题确实很重要，是每个企业在走出去的过程中，当海外业务规模不断壮大、机构不断繁杂、覆盖的海外国别和区域越来越多时，均要面对和解决的问题。

 

在石油界，以投资业务为例，当一家公司的业务遍布全球30个左右的国家、参与投资和运营管理100个左右项目资产，且业务链涵盖勘探开发、管道、炼油化工以及销售时（目前又增加了新能源业务），往往会对海外业务采取“多维矩阵”式管理。这里的海外业务特指数十个大大小小的海外项目公司，项目公司往往是合资公司或多方参与运营的联合作业体。

 

“多维矩阵”听起来很洋气，但其实跟“五龙治水”式管理差不多。在我国，“五龙治水”式管理是个贬义词，表示企业的“婆婆”太多，导致企业无所适从。但通过对标，我们发现，于国际一流石油公司而言，却往往将“五龙治水”演绎的比较顺当。若用国际语言来表述的话，“五龙治水”是指业务线（专业板块）、职能线（集团总部职能部门）、区域线（海外区域机构）、项目与技术支持线（项目设计、研发与技术支持机构）以及共享服务线（共享服务中心）交叉形成的“多维矩阵”式复杂管理架构。管理得好的话，这五条线可谓“相互配合、相得益彰”，共同为海外项目公司（项目部）提供管理、监督、支持和服务。由于这是一个复杂的系统工程，大部分情况下，集团管控成了一个超级难题。就连当年全球企业界的标杆——GE公司，最终也没有驾驭好，“熵增”的问题越加突出，GE已经走下了神坛。也许，世界级企业的集团管控根本就没有最好、只有最适合。

 

当下，多维矩阵式管理的难度越来越大，主要是企业面临的环境愈加复杂多变，一是全球化遭遇逆转，国与国之间形成的无形或有形壁垒，增加了跨国公司的交易与管理成本；二是诸如新冠疫情等重大“黑天鹤”事件爆发和持续蔓延，倒逼企业调整业已形成的运营管理模式和人员流动方式；三是碳中和、净零排放和零碳经济的重大“灰犀牛”，倒逼重碳企业、特别是传统能源企业开始调整公司战略、涉足新能源业务领域；四是大国博弈加剧，地缘政治冲突愈加频繁，加之大宗商品价格波动加剧，需要企业变得更灵活、更务实、成本更低、更本地化。总之，“大象跳舞”的风光不再。

 

这种情况下，“五龙治水”也好，“多维矩阵”也罢，在风暴来临时，往往显得异常脆弱。也许，最明智的策略就是“以不变应万变”，牵住海外项目公司（项目部）这个“牛鼻子”，因为项目公司才是产量、收入和效益的来源。把项目公司经营和管理好，以海外项目公司高质量可持续发展的这个“不变”，应对上述提及的各种重大挑战和“变”。

 

就中资企业的海外项目公司管理而言，以下几个方面的发现或“最佳实践”，可能是需要我们给予重视和关注的。

 

呵护和管理好海外项目公司要以战略和业务拓展为起点。战略和业务拓展不仅仅解决在哪里竞争、和谁竞争和以什么样的方式竞争的问题。当“船到中游浪更急”的时候，面对诸多项目公司和海外资产，更要关注“组合管理”的问题，一方面是资产本身的组合，高风险国家与低风险国家、发达市场与欠发达市场的资产配比需要考虑，不同生命周期和发展阶段的项目资产组合更需要考虑；另一方面更重要的是项目合同模式的组合，以石油项目为例，最好是既拥有对油价不敏感的服务合同（Service）模式的资产，又拥有对价格和产量敏感的产品分成（PSA）或矿税制项目合同资产，使得企业能够从容适应高油价或低油价时期，并保持较高的盈利能力。

 

另外，管理海外项目公司，中方要有较强的话语权和控制力，换句话说，要主导项目公司运营。由于发展阶段不一样，我国跨国公司现有管理和人才水平，普遍还达不到在参股（小股东）项目公司中依然保持较强盈利能力的地步。也就是，作为小股东，我们的“行权能力”和监督大股东的能力还不强。

 

呵护和管理好海外项目公司要以项目合同为“宪法”。项目合同是项目公司管理和运营的“根本大法”。在中东非洲某些资源国，外国合同者与本国政府（或国家石油公司）签订的合同，享受与该国法律同等的约束力。项目主合同就一部，其余的涉及到项目作业、采办、销售等方面的合同只能算是项目主合同的“附件”。项目主合同通常规定了项目合同期内运营管理的方方面面，投资者（如中资企业）需要对合同的每一个条款弄通悟透、吃干榨净。另外，石油项目的合同周期通常长达20年甚至更久，项目合同的条款要有一定的“弹性”、预见性和稳定性，要适应该国不同执政党上台执政的需要。另外，项目的退出和项目的进入同等重要，要有明确的退出机制，否则后患无穷。

 

呵护和管理好海外项目公司要以投资与年度工作计划为主线。年度工作计划和预算（work program and budget）是一个项目公司运营管理的主线。一个海外项目公司若要保持高效的运营管理和实现预期的投资回报，绝对需要一个高水平的年度计划与预算编制和执行的团队。这个团队中的人最好均是“多面手”，既要精通业务（技术）、也要懂得管理会计（预算编制与KPI设置等）；既要会建立经济评价的模型、还要有丰富的工作阅历，以便能够精准地研判评价参数；该团队还要对外部宏观环境和政治经济态势比较敏感，还得负责本项目公司各种重要报告材料的整合和撰写，更要与母公司、股东代表和所在国政府保持顺畅的沟通。以上所有的都是一个海外项目公司的计划与预算团队应该干的。

 

也就是说，要通过一支专业而优秀的项目计划与预算管理团队，使得项目的年度计划和预算的编制、报批、执行、调整（PDCA循环）始终运行在高效而正确的轨道上，这才是管理项目的“王道”。

 

呵护和管理好海外项目公司要以项目公司的公司治理为导向。项目公司层面的公司治理体系主要包括股东会、联管会和各类技术委员会等，这个体系实际上是项目公司的决策层，项目年度投资、重点岗位、重要方案、重大分红计划等都是在这一层级拍板的。项目公司的管理层往往是纯粹的“执行层”，只负责项目的运营。因此，如何在项目公司治理的决策层施加影响力，充分灌输中方的意图、体现中方的利益，则显得再重要不过。显而易见，由母公司（股东）派到项目公司董事会、联管会的代表的角色将十分重要，他们是股东代表或联管会成员。每一位代表和成员的背后都需要一个团队做支撑，强有力的后方团队支持是股东代表在各种大会小会上为中方据理力争的前提。

 

呵护和管理好海外项目公司要以中方的共享支持服务平台为保障。这一点在新冠疫情蔓延期间尤为重要。新的形势下，在国与国出现阻断和人员难以有效流通的时候，需要尽快构建起一种“大后方、小前方”“大后台、小前台”的运营管理模式，而基于信息化、数字化的运营指挥系统和共享服务平台将是这个模式的核心。对项目公司的运营指挥系统最好建在专业公司（专业板块）层面，因为这个层面往往是本路业务的“能力中心”，能够快速解决问题；共享服务平台最好建在集团公司层面，以便调动全集团的力量为海外项目公司提供支持和服务。

 

呵护和管理好海外项目公司要以合规守法经营为底线。海外项目公司管理的一个核心就是如何管理协调好大量的承包商、供应商和服务商，使得他们能够按照既定的安排将项目建成投产并实现高效运营。尤其是项目建设和运营过程中的采办和工程建设管理事务，涉及到大量的招标和评标工作，需要一支廉洁自律和专业高效的团队。如果不重视或管控不到位，采办和工程建设管理往往会成为项目公司的“滑铁卢”。另外，对于一些新收购的项目，项目遗留的隐患比较多，主要表现为层出不穷的法律纠纷，如何将法律纠纷消灭于萌芽状态，止住法律诉讼损失的“出现点”，是项目能否最终获得成功的又一关键点。再有，最近几年，东道国通常以环保或税务问题为由，动辄对项目公司发起稽查，这需要中方项目公司未雨绸缪做好准备。因为稍不留意，可能就会掉进“环保陷阱”，面临的将是巨额的罚款。

 

总之，当环境的不确定性加剧时，我国的跨国公司如何管理好最底层、也是最重要的一个层级——海外项目公司（项目部），是我们能否扛得住风雨的关键。说得不好听一点，如果项目公司这一层级搞砸了，项目公司之上的“多维矩阵”“五龙治水”即便再和谐、再高效，也无济于事。

 

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