很久没写关于“一带一路”的文章了。这次暂且放下沙特、伊朗和“石油权力”的热点，说说高质量推进“一带一路”。

 

以2018年8月份我国召开的推进“一带一路”建设工作5周年座谈会，和2019年4月份召开的第二届“一带一路”国际合作高峰论坛为标志，“一带一路”建设，开始由“大写意”转向“工笔画”，开始“走深走实”，迈向“高质量发展”的新阶段。

 

企业永远是推动建设“一带一路”的主体，项目（无论是投资项目、工程服务项目还是产能合作项目）永远是“一带一路”合作的载体。“一带一路”建设的走深走实和高质量发展，意味着区内合作项目的高质量开发、高质量建设、高质量运营、高效益回报和高当地评价。

 

如何实现“一带一路”合作项目的高质量发展？过去一周，清泉和同事在“21世纪海上丝绸之路”的“南大门”——广州，举办了东家的2019年“一带一路”油气合作策略与项目管理培训班。围绕“一带一路”建设的战略与策略、社会安全与安保防恐、法律风险与合规运营、项目管理与企业社会责任等方面，聘请了有实战经验的专家进行了讲授，参训学员们进行了热烈的研讨。推动“一带一路”建设走深走实和实现高质量发展的思路和轮廓越来越清晰。

 

概括起来说，关键要实现以下五个方面的转变。

 

转变之一：从低价竞标到宁缺毋滥。什么时候，企业围绕“一带一路”，建立一套分国别的项目开发和市场拓展的评价体系和标准（特别是效益标准），并严格按照标准去执行，不达标准的项目坚决不做，抵御诱惑，宁缺毋滥，那么，“一带一路”高质量推进在源头上便有了保障。

 

此次培训，记得某位学员在总结发言时感慨道，最近几年，随着国际油价低位徘徊，工程建设和工程技术服务企业的日子很不好过，很多时候，我们的企业往往是“低价中标拿项目、国际标准来执行、成本高企难下降、风险压力急攀升”。这四句话赢得大家哈哈大笑和热烈掌声。但也反应了企业参与“一带一路”建设的窘境。是啊，为了成功拿到项目，面对国内外的同业竞争者，特别是国内同行（甚至是同一集团项下的兄弟单位）的低价竞争时，唯有进一步压低报价才能中标。但中标只是第一步，面对后续东道国政府提出的高标准和国际惯例，加上严苛的国际监理，在建设过程中只能是成本一超再超，项目效益一差再差，甚至是血本无归。

 

所以，要确保带路项目建设的高标准，违背底线、在投标之前就知道收益无望的项目要坚决不做，宁缺毋滥。

转变之二：从撒胡椒面到上大项目。什么时候，我们的企业不搞“大小通吃”，不搞“全面撒网”，不搞“排山倒海”，不搞“一哄而上”，不撒胡椒面，而是“精准开发”，瞄准大项目，找到撬动杠杆的“支点”，多获取那些“支点”项目，少掺和那些与当地企业争利的小项目，那么，我们推进“一带一路”建设面临的挑战和麻烦就自然会减少，相应地，项目合作质量也会提高。

 

此次培训研讨发言的时候，有位学员讲了一个有意思的现象：在哈萨克斯坦，到处有中国石油企业的身影，我们的影响力确实很大，但事后效果并不好，在很多城市经常发生当地老百姓上街（游行），反对中国人抢了他们的饭碗，反对中国势力过度扩张。可是，你们看看西方大石油公司，比如雪佛龙（Chevron）公司担任作业者的田吉兹油田，那是年产5000万吨规模的巨型项目，雪佛龙公司仅凭这一个项目就抵得上中国公司的几十个项目。而且，当地人并没有感受到雪佛龙公司带来的威胁。雪佛龙在当地的形象也很好。

 

这位学员的发言令大家陷入沉思。是啊，中国企业要学会放弃，放弃那些与当地企业争利的“民生型”项目，把精力放在那些凭当地企业的能力能力企及的“支点”项目上，以一挡十。

转变之三：从求同去异到求同求异。什么时候，我们的企业善于管理外籍员工，从容面对国际雇员和本地员工，当跨文化管理不再是一个挑战时，那么，合作项目的高质量就变得自然而然。

 

直到现在，很多企业管理人员依然有“中国人管理中国人效率高”“便于沟通”的观念。于是，常常见到的现象是，“一带一路”重大的工程项目往往是中国工人的大场面，可谓千军万马，而当地雇员和外籍员工寥寥无几。且不说这种情况可能违背了东道国政府在项目合同中关于“本地含量”的规定，而且极有可能会遭遇西方戴有色眼镜媒体和西方背景NGO（非政府组织）的攻击。中资企业在非洲和东南亚的工程承包项目曾屡次出现这样的案例。

 

归根到底，还是对“跨文化管理”没有信心造成的。总觉得外国人不好管、不服管教，总在求同去异、害怕别人和我不一样。殊不知，如果项目合作达不到“欢迎你和我不一样、求同存异”的境界，高质量这个目标是无法实现的。

 

转变之四：从单打独斗到联合经营。什么时候，中国企业在“一带一路”地区梳理“联合经营”“报团取暖”的思维，多多吸纳欧美企业、当地企业乃至印度企业共同参与项目投资与建设，共担风险、共享收益，那么，我们的企业就真正成熟且自信了，合作项目也就自然达到高质量的目标。

 

在“一带一路”乃至全球其他地区开展项目投资，不要唱“独角戏”，不要占有100%的股份，把项目搞成中方独资的，那样的话，所以的压力和风险都得由中方一家承担。中电投（原中国电力投资集团国际公司）的缅甸密松水电项目系中方独资项目，前期投入已达数亿美元，后被缅甸政府强行叫停，直到现在尚未恢复建设。试想，如果当时这个项目哪怕只有10%的西方公司（最好是欧美公司）参股股份，缅甸政府都不会（或不敢）轻易叫停此项目，这就是“抱团取暖”的力量。因此，“一带一路”合作项目，多搞中方、西方和本地企业联合参与的合资合作，少搞独资项目。一定要把多方合作进行到底，讲究五湖四海，合作多赢，合作为根。

 

顺便说一句，石油合作项目，长期以来一直门槛较高，“技术密集、管理密集、资金密集”的特点，投资额度动辄数十亿上百亿美元，这时候，仅凭一家石油公司往往难以承受，因而，“联合经营”在石油行业里面往往很普遍，是正常现象。

转变之五：从依靠自己到本地立足。什么时候，中国公司在“一带一路”国家的投资与运营主要搞当地人，“把自己搞的少少的、把当地员工”搞得多多的，把自己融入当地民众、当地环境的汪洋大海，那么，这种“共生共赢”“命运共同体”式的项目想不成功也难。

 

衡量一个项目是否融入当地的标准就是，你在东道国当地的行为与当地社会的期望相吻合。真正做到了思维全球化，行动本地化，融入当地社会。

 

“命运共同体”不是说说而已，需要实实在在的举措。融入当地的策略，在带路合作中只能加强，不能削弱。除了履行企业社会责任，还应在“本地化运营”上下功夫，不断提升当地化雇员的比例，特别的中高级雇员的比例；在项目建成的采办服务上，应按照既定的“本地含量”规定，采购当地的物资和服务，推动当地制造业和服务业的发展。充分当地化的一个直接效果就是公司的安全风险大大降低了。就像约翰·布朗在《超越商海》这本书中感悟的：“……我们认识到，即便你不惜巨资把自己武装到牙齿，若没有当地社会的积极支持，你一样无法摆脱外部威胁”。

 

当然，融入当地绝非意味着失去对项目的控制权。如果中方是项目的作业者、操作者，那么项目公司的关键岗位，比如CEO和CFO等，一开始还是要有中方员工担任。切不可放任自流，那意味着失控和全盘皆输。

 

以上是清泉通过组织此次培训班所获得的一些体会和感受。总之，“一带一路”高质量发展不是嘴上说说，只有切实转变我们的思维，拿出具体的方案，一以贯之地执行，我们的“一带一路”的建设才能真正做到走深走实。

 

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