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高质量建设“一带一路”?关键看这五大转变!

很久没写关于“一带一路”的文章了。这次暂且放下沙特、伊朗和“石油权力”的热点,说说高质量推进“一带一路”。
 
以2018年8月份我国召开的推进“一带一路”建设工作5周年座谈会,和2019年4月份召开的第二届“一带一路”国际合作高峰论坛为标志,“一带一路”建设,开始由“大写意”转向“工笔画”,开始“走深走实”,迈向“高质量发展”的新阶段。
 
企业永远是推动建设“一带一路”的主体,项目(无论是投资项目、工程服务项目还是产能合作项目)永远是“一带一路”合作的载体。“一带一路”建设的走深走实和高质量发展,意味着区内合作项目的高质量开发、高质量建设、高质量运营、高效益回报和高当地评价。
 
如何实现“一带一路”合作项目的高质量发展?过去一周,清泉和同事在“21世纪海上丝绸之路”的“南大门”——广州,举办了东家的2019年“一带一路”油气合作策略与项目管理培训班。围绕“一带一路”建设的战略与策略、社会安全与安保防恐、法律风险与合规运营、项目管理与企业社会责任等方面,聘请了有实战经验的专家进行了讲授,参训学员们进行了热烈的研讨。推动“一带一路”建设走深走实和实现高质量发展的思路和轮廓越来越清晰。
 
概括起来说,关键要实现以下五个方面的转变。
 
转变之一:从低价竞标到宁缺毋滥。什么时候,企业围绕“一带一路”,建立一套分国别的项目开发和市场拓展的评价体系和标准(特别是效益标准),并严格按照标准去执行,不达标准的项目坚决不做,抵御诱惑,宁缺毋滥,那么,“一带一路”高质量推进在源头上便有了保障。
 
此次培训,记得某位学员在总结发言时感慨道,最近几年,随着国际油价低位徘徊,工程建设和工程技术服务企业的日子很不好过,很多时候,我们的企业往往是“低价中标拿项目、国际标准来执行、成本高企难下降、风险压力急攀升”。这四句话赢得大家哈哈大笑和热烈掌声。但也反应了企业参与“一带一路”建设的窘境。是啊,为了成功拿到项目,面对国内外的同业竞争者,特别是国内同行(甚至是同一集团项下的兄弟单位)的低价竞争时,唯有进一步压低报价才能中标。但中标只是第一步,面对后续东道国政府提出的高标准和国际惯例,加上严苛的国际监理,在建设过程中只能是成本一超再超,项目效益一差再差,甚至是血本无归。
 
所以,要确保带路项目建设的高标准,违背底线、在投标之前就知道收益无望的项目要坚决不做,宁缺毋滥。
转变之二:从撒胡椒面到上大项目。什么时候,我们的企业不搞“大小通吃”,不搞“全面撒网”,不搞“排山倒海”,不搞“一哄而上”,不撒胡椒面,而是“精准开发”,瞄准大项目,找到撬动杠杆的“支点”,多获取那些“支点”项目,少掺和那些与当地企业争利的小项目,那么,我们推进“一带一路”建设面临的挑战和麻烦就自然会减少,相应地,项目合作质量也会提高。
 
此次培训研讨发言的时候,有位学员讲了一个有意思的现象:在哈萨克斯坦,到处有中国石油企业的身影,我们的影响力确实很大,但事后效果并不好,在很多城市经常发生当地老百姓上街(游行),反对中国人抢了他们的饭碗,反对中国势力过度扩张。可是,你们看看西方大石油公司,比如雪佛龙(Chevron)公司担任作业者的田吉兹油田,那是年产5000万吨规模的巨型项目,雪佛龙公司仅凭这一个项目就抵得上中国公司的几十个项目。而且,当地人并没有感受到雪佛龙公司带来的威胁。雪佛龙在当地的形象也很好。
 
这位学员的发言令大家陷入沉思。是啊,中国企业要学会放弃,放弃那些与当地企业争利的“民生型”项目,把精力放在那些凭当地企业的能力能力企及的“支点”项目上,以一挡十。
转变之三:从求同去异到求同求异。什么时候,我们的企业善于管理外籍员工,从容面对国际雇员和本地员工,当跨文化管理不再是一个挑战时,那么,合作项目的高质量就变得自然而然。
 
直到现在,很多企业管理人员依然有“中国人管理中国人效率高”“便于沟通”的观念。于是,常常见到的现象是,“一带一路”重大的工程项目往往是中国工人的大场面,可谓千军万马,而当地雇员和外籍员工寥寥无几。且不说这种情况可能违背了东道国政府在项目合同中关于“本地含量”的规定,而且极有可能会遭遇西方戴有色眼镜媒体和西方背景NGO(非政府组织)的攻击。中资企业在非洲和东南亚的工程承包项目曾屡次出现这样的案例。
 
归根到底,还是对“跨文化管理”没有信心造成的。总觉得外国人不好管、不服管教,总在求同去异、害怕别人和我不一样。殊不知,如果项目合作达不到“欢迎你和我不一样、求同存异”的境界,高质量这个目标是无法实现的。
 
转变之四:从单打独斗到联合经营。什么时候,中国企业在“一带一路”地区梳理“联合经营”“报团取暖”的思维,多多吸纳欧美企业、当地企业乃至印度企业共同参与项目投资与建设,共担风险、共享收益,那么,我们的企业就真正成熟且自信了,合作项目也就自然达到高质量的目标。
 
在“一带一路”乃至全球其他地区开展项目投资,不要唱“独角戏”,不要占有100%的股份,把项目搞成中方独资的,那样的话,所以的压力和风险都得由中方一家承担。中电投(原中国电力投资集团国际公司)的缅甸密松水电项目系中方独资项目,前期投入已达数亿美元,后被缅甸政府强行叫停,直到现在尚未恢复建设。试想,如果当时这个项目哪怕只有10%的西方公司(最好是欧美公司)参股股份,缅甸政府都不会(或不敢)轻易叫停此项目,这就是“抱团取暖”的力量。因此,“一带一路”合作项目,多搞中方、西方和本地企业联合参与的合资合作,少搞独资项目。一定要把多方合作进行到底,讲究五湖四海,合作多赢,合作为根。
 
顺便说一句,石油合作项目,长期以来一直门槛较高,“技术密集、管理密集、资金密集”的特点,投资额度动辄数十亿上百亿美元,这时候,仅凭一家石油公司往往难以承受,因而,“联合经营”在石油行业里面往往很普遍,是正常现象。
转变之五:从依靠自己到本地立足。什么时候,中国公司在“一带一路”国家的投资与运营主要搞当地人,“把自己搞的少少的、把当地员工”搞得多多的,把自己融入当地民众、当地环境的汪洋大海,那么,这种“共生共赢”“命运共同体”式的项目想不成功也难。
 
衡量一个项目是否融入当地的标准就是,你在东道国当地的行为与当地社会的期望相吻合。真正做到了思维全球化,行动本地化,融入当地社会。
 
“命运共同体”不是说说而已,需要实实在在的举措。融入当地的策略,在带路合作中只能加强,不能削弱。除了履行企业社会责任,还应在“本地化运营”上下功夫,不断提升当地化雇员的比例,特别的中高级雇员的比例;在项目建成的采办服务上,应按照既定的“本地含量”规定,采购当地的物资和服务,推动当地制造业和服务业的发展。充分当地化的一个直接效果就是公司的安全风险大大降低了。就像约翰·布朗在《超越商海》这本书中感悟的:“……我们认识到,即便你不惜巨资把自己武装到牙齿,若没有当地社会的积极支持,你一样无法摆脱外部威胁”。
 
当然,融入当地绝非意味着失去对项目的控制权。如果中方是项目的作业者、操作者,那么项目公司的关键岗位,比如CEO和CFO等,一开始还是要有中方员工担任。切不可放任自流,那意味着失控和全盘皆输。
 
以上是清泉通过组织此次培训班所获得的一些体会和感受。总之,“一带一路”高质量发展不是嘴上说说,只有切实转变我们的思维,拿出具体的方案,一以贯之地执行,我们的“一带一路”的建设才能真正做到走深走实。
 
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