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战略实施受阻:近十年我们为啥当不了“作业者”了?

如果说过去20多年中国大型石油公司“走出去”实施跨国经营过程中,有什么战略执行得比较到位和成功的话,首当其冲的就是“争当作业者”(Try to beoperator.)了。而对该战略运用实施最为成功的要数中石油。
 
最近五年,清泉一直和同事在参与国资委组织的中央企业年度“国际化经营评价”工作。根据国资委对各央企的历年评价结果,位列榜首的一直是中石油。也就是说,中石油海外业务的规模实力、质量效益以及背后所依赖的战略规划体系、组织管控体系、生产运营体系、项目管理体系等综合能力,一直位居央企的首位。“人不能随随便便成功”,企业也一样。清泉认为,中石油国际化经营的成功是有原因的,其中最重要的原因就是中石油对“争当作业者”战略的长期坚守和高效实施。
 
但是,近十年来,清泉遗憾地发现,在新全球油气市场竞争格局下,新开发、新并购的油气项目,无论是我们的石油央企,还是民企,我们“突然”当不了“作业者”了。极个别新获取的作业者项目,其运营质量效益大不如上世纪末或本世纪初所获取的一些作业者项目。
 
我们为什么要争当作业者?近十年我们为啥当不了作业者了?清泉这里说说自己的看法。
 
1 我们为什么要“争当作业者”?
 
“当作业者”是石油公司、特别是国际大石油公司的灵魂。
 
实际上,近百年来,谋求“作业者地位”一直是跨国石油巨头持之以恒的战略。自上世纪90年代初,以中国、马来西亚、印度为代表的亚洲国家石油公司开始“走出去”实施国际化经营,其中一些公司也确立了“当作业者”的战略,最为典型的便是中石油。20多年来,这一战略始终贯穿了中石油海外发展的各个阶段。
 
相对于其他行业,石油(天然气)勘探开发行业具有投资大、建设期长、技术门槛高、风险高的特点。为了规避风险,“联合经营(Joint Venture)”或“联合作业(Joint Operating)”在该行业被普遍采用。除了一些资源国的国家石油公司,绝大多数公司(大型国际石油公司、独立石油公司以及部分从事国际业务的国家石油公司)均采用联合经营的形式进行油气的勘探开发。
 
既然有联合作业,就存在谁在联合作业公司(联合作业体)中扮演领导者(作业者,Operator)的问题。《英汉石油大辞典》对“作业者”定义如下:“在石油合作勘探开发中,如果有几家公司共同参与,在一般情况下,应由参股者或资源国政府指定其中参股最大或实力最强的一家公司担任作业者进行各项石油作业。”
 
那么,为什么要“争当作业者”?清泉在2017年的一篇“国际一流石油公司的灵魂:‘当作业者!’”微文中,总结了当作业者的八大好处:
其一,可以通过掌控油气资源(Booking Reserve)提升公司发展的物质基础;
其二,可以通过合并报表提升公司的收入和利润(参股作业的项目往往只能通过“权益法”计入相应的收入或分红);
其三,可以通过构建差异化的成本回收模式谋求超额投资回报;
其四,可以在勘探、生产、项目管理、技术支持等核心业务领域快速培育能力;
其五,可以加速培育人才与领导力,成为一个合格的“作业者”的倒逼机制可以加速作业者自身能力的培养;
其六,可以加速构建统一的、全球化的运营管理体系,国际一流同行之所以已构建起全球统一的运营管理体系,源头就在于其在全球范围内通过作业者地位形成了统一的标准和体系;
其七,可以通过“滚动发展”快速增强公司影响力,形成统一的、全球化的品牌与文化;
其八,可以实现较大范围的协同效应和价值创造,也就是我们经常挂在嘴边的“一体化”模式。
 
清泉此前的“低油价下,中石油国际业务凭啥还能保持较高盈利水平?”一文中对“争当作业者”也有分析。
 
2 近十年我们为啥当不了“作业者”了?
 
进入二十一世纪的第二个十年,中国大型石油公司“走出去”的步伐放慢了不少,惊心动魄的场面也不多见。相比第一个十年期间,中国石油企业在非常规油气(特别是加拿大油砂)领域跑马圈地、在中东两伊地区(特别是伊拉克)与世界一流同行大合作大投资、在跨国油气管道投资建设运营的大手笔以及在非洲和中亚等地区的大型油气项目开发,第二个十年显得波澜不惊、乏善可陈。除了中海油在2012年前后发起的对加拿大尼克森公司收购,中石油在2013年前后进入东非莫桑比克、俄罗斯北极等地区大型天然气及LNG项目,以及2018年前后中石油参与中东阿联酋大型油田开发项目外,真的没有其他摆得上台面的项目了。
 
而且,一个值得注意的现象是,除了中海油因完成对尼克森公司的整体收购而成为新东家以外,其他所获取的大型油气项目(一般指中方初始进入费10亿美元以上,后续累计投资50亿美元以上的项目),竟无一是“作业者项目”,而是“大小非”项目。
 
所谓“大小非”,就是指“大投资、小股比、非作业者”项目。以某石油央企最近几年参与的巴西海上、俄罗斯北极等大型特大型油气项目为例,均是“大小非”项目:合同期内中方权益投资动辄数十亿美元;中方权益份额偏小、通常只有10%左右,是典型的“小股东”;同时,“非作业者”的配角身份明显,通常在项目联合体里关键岗位的“卡位”很少,在项目重大运营决策事项等方面的话语权很小。可以看出,这类项目的运营管理难以贯彻中方意图,更谈不上上面所提及的“八大好处”。
 
不是我们不愿意获取作业者项目,也不是我们改变了战略和策略,而是在新的全球油气产业技术、管理和竞争格局下,我们获取作业者项目的难度加大了,或者说,我们当前的能力水平难以匹配“争当作业者”这一战略了,战略实施受阻。
 
第一,当前全球陆上常规油气领域的新项目开发、新资产收并购的机会日趋减少,类似苏丹、尼日尔、乍得、伊拉克、土库曼斯坦等大型特大型作业者项目机会难以重现。陆上常规项目的机会越来越少,这是全球范围内的普遍现象。最近十年来,除了伊拉克这种极高安全风险国家或非洲一些极端贫困的资源国会把作业权让渡给外国投资者外,常规的、易开发的油气项目的控制权一般均在资源国政府及其国家石油公司手中(典型的就是俄罗斯和印尼等),或者控制在项目合同尚未到期国际石油巨头手中(如哈萨克斯坦和阿联酋等),这些国家石油公司在与外国同行合作的过程中,其技术和管理能力也在提升。那些投资环境尚可、作业难度不大的常规油气项目事“香饽饽”,资源国政府不会轻易让渡作业权。
 
第二,本世纪以来,特别是进入第二个十年,全球油气项目开发和竞争领域主要集中在海上深水、天然气及LNG以及页岩油气上,中国石油公司在上述领域尚未培育成体系的“作业者能力”。这是我们“争当作业者”战略实施遇阻的最根本原因。“没有金刚钻,就揽不到瓷器活”。特别是深水超深水油气项目的技术和管理能力,中国石油公司尚未有一家能够达到BP、壳牌等国际石油巨头的水平,或者达到巴西石油、挪威石油这类国家石油公司的水平。要知道,根据中国石油勘探开发研究院的研究结果,2005年之后新发现的全球前15大油田中,有11个是来自大西洋两岸的深水超深水海域,主要集中在“三湾”,及墨西哥湾、巴西海湾(域)和西非几内亚海湾。如果我们的海上作业能力不突破,未来在深水超深水领域的竞争,中国石油公司将毫无立足之地。
另外,我们在大型天然气及LNG项目上的设计施工能力也无法与道达尔这样的一流同行相媲美。能力缺失及其背后的技术创新攻关能力不足也是主要原因。同样根据中国石油勘探开发研究院的研究结果,2005年以来全球发现的前15大天然气田中,有13个都是来环印度洋海域,主要集中在东非海域、孟加拉湾和西澳大利亚。
 
 
当前,于国际五大石油巨头而言,其全球资产组合中有两个“50%现象”值得关注,一是海上油气资产已经占到全集团资产的50%以上,二是天然气及LNG资产已经占到全集团的50%以上。相比而言,中国的大型石油公司,比如中石油,其海上资产尚不到全集团的10%。
 
第三,近几年来,大国博弈、日趋严峻的石油地缘政治形势以及一些重点资源国政局不稳,限制了中国石油公司在伊朗、委内瑞拉、非洲等地区获取和运营“作业者项目”。这也是一个重要的外因。一直以来,伊朗和委内瑞拉等资源国是中国石油公司海外作业者项目的重点市场。当前,随着美国对这些国家和石油领域的制裁力度加大,威胁或已经对在上述国家投资和贸易的外国企业发起制裁。面对空前压力,中国石油公司只能撤退或停止在当地的项目运营。
 
第四,中国石油公司的创新能力不足、体制机制不活、攻坚啃硬的劲头下降,国际化经营“再接再厉”的整体气势不够,是我们当前难以获取作业者项目的内部原因。这一点也是至关重要的。我们当前的技术攻关和创新范围太广,没有聚焦。我们的研发投入非常可观,研发强度(研发投入占销售收入的比例)也很高,不亚于国际大石油公司的平均水平,但多年下来,面对一些瓶颈问题和一些老大难问题,依然无能为力。体制机制的调整总是不到位,管控模式上,行业的发展规律告诉我们,低油价和低景气周期,一般要适度放权,以提升效率和灵活性;高油价和高景气周期,一般要适度集权,避免各自为政和管理失控。但是,我们的改革往往不按规律办事,甚至反其道而行之。另外,面对种种内部问题,队伍和员工的斗志不强,士气减弱,亟待深化改革和重拾信心。
 
3 几点策略性的建议
 
问题已经发现,如何解决?
 
首先,加快培育形成针对“大小非”项目的运营管理模式,提升对此类项目的运营监督能力和投资回收能力。既然有了一批“大小非”项目,总不能烂在手里,或采取“鸵鸟政策”,对重大问题视而不见。还得要勇敢面对、主动应战,抓紧培育运营管理“大小非”项目的能力,形成标准化的机制。
 
其次,必须在深水、天然气及LNG和致密油气开发领域的技术和工程作业管理(项目管理)有实质性突破,否则我们只能充当“财务投资者”和“资金提供者”。
 
第三,在中美关系走向不确定、中方收购西方拥有高端技术油气公司变得“不可能”的情况下,必须通过搞活体制机制和改革创新,吸引人才、加大激励力度,进行自主研发和攻关。
 
第四,“争当作业者”绝不是单干和蛮干,绝不是照搬国内的运营管理模式,越是当作业者,越要有“国际范”,充分遵照国际管理运作项目,而且最好是与国际同行结成战略联盟,互为合作伙伴,共同投资和运营一些大型超大型油气项目。
 
一个不争的事实是,直到现在,中国石油公司海外投资收益和权益产量的80%以上依然来自上世纪末和本世纪初在中亚、中东、非洲、拉美等地区的一批大中型作业者项目。这就更加坚定了我们必须坚持实施“争当作业者”战略不动摇,必须尽快培育在海洋、天然气、非常规业务领域的“作业者能力”,而不是跟在一些国际石油巨头身后,获取一个又一个“大小非”项目,无奈地“陪太子读书”或“为他人做嫁”,沦为财务投资者和跟随者。
 
说到底,正在崛起的中国需要的是一批拥有核心技术和运营管理能力的世界级石油企业,需要的是拥有作业者地位和掌控力的国际一流石油公司,这才是我们的使命和担当。
 
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