8月5日，应邀参加了中国企业改革与发展研究会组织的“企业智库建设研讨会”，并在会上就“勤思善谋、服务决策，能源类企业智库建设的探索与实践”做了发言和分享。由此说开去，本文干脆继续“东张西望”一下，围绕“中国特色世界一流新型企业智库”建设和发展这一话题，说说自己的想法。

在我国，截至目前，登记在册的有头有脸的智库数量已超过1100家，从归属属性来看，一般分为政府（含军队）智库、企业（含企业所在的行业及行业协会）智库、社会智库和大学智库四大类。其中，政府智库一般包括国家直接管理的智库和部委、地方省市项下的智库，这类智库血统纯正，可以将它们视为准政府机构或政府智囊，前者一般为正部级或副部级设置，如国务院发展研究中心、中央党校（国家行政学院）、中国社科院、军事科学院等；后者一般为正局级设置，如中国现代国际关系研究院、中国国际问题研究院、商务部国际贸易经济合作研究院、上海市社科院等。

大学智库，顾名思义，就是近十年来，为加强对党和国家的咨政建言，许多大学特别是著名高校，纷纷打造实力雄厚的智库，比如中国人民大学国家发展与战略研究院、北京大学国家发展研究院、中山大学粤港澳研究院、浙江大学区域发展研究院、华南理工大学公共政策研究院、南京大学长三角研究中心等。

社会智库一般意义上指由社会力量举办的非官方、非营利的民间智库，这类智库体制机制灵活，典型的有全球化智库（CCG，在北京，具有较高的国际知名度）、福卡智库（Forecast，在上海，在国际形势分析、宏观经济与长三角地区发展研究上独树一帜）、察哈尔学会、盘古智库等等。

那么企业智库怎么样呢？企业智库一般由企业或企业（行业）协会创办，一般不以盈利为目的，以事业单位或公司形式存在。这类智库通常是链接政府与企业、理论与实践的桥梁，聚焦行业发展实践，注重“产学研用”相结合。截至目前，几乎所有的中央企业（含金融央企）、大型民营企业、大型证券公司均设立了自己的研究院，遵循研究院和智库一体化建设和发展的原则。中央企业本身或项下的研究院，最为典型的莫过中国石油集团经济技术研究院和中国国际咨询工程有限公司，前者是2015年成功入选首批25家国家高端智库试点单位中唯一一家企业智库，后者本身就是一家央企，后来成功入选国家高端智库培育单位。此外还有中信改革发展研究基金会，是首家央企智库型基金会，也是国家高端智库培育单位。金融机构和证券公司的研究院典型的有中金公司研究院、国家开发银行研究院、安信证券研究部、长江证券研究部等，这类机构的资金实力雄厚，往往能聘用到所在领域的顶尖人才，因而能短时间内提高知名度和影响力。比如，彭文生之于中金公司研究院，高善文之于安信证券，伍戈之于长江证劵等。笔者还发现，对于金融机构或证券公司，其研究院院长往往就是公司的首席经济学家，道理也很显而易见，赋予首席经济学家的身份使得院长更具行业话语权和政策影响力。而智库学者的核心价值就在于咨政建言和对公共政策的影响力。

企业智库怎么建设和发展？或者说，中国特色世界一流新型企业智库如何打造？这里以笔者所在的中国石油集团经济技术研究院（CNPC ETRI，简称经研院）为例做一介绍。

立足“十四五”，瞄准“十五五”，经研院设立了以下“五力”发展目标：

—— 决策影响力：持续提升咨政建言能力，获得中央领导批示的智库报告数量，服务中央和国家部委数量、承担国家高端智库课题数量稳步增长。

—— 社会影响力：打造《国内外油气行业发展报告》《中国与世界能源展望报告》《全球能源安全报告》《全球能源治理报告》等品牌产品，持续扩大行业话语权。

—— 学术影响力：持续在能源地缘政治、能源安全等领域开展理论创新，持续在国内国外顶级学术平台上发表文章，持续出版能够产生影响力的学术著作。

—— 国际影响力：搭建国际交流合作平台，持续办好“国际能源发展高峰论坛（IEEF）”，持续推动智库交流合作网络建设。

—— 企业支撑力：充分发挥“一部三中心”（决策参谋部+三个专项领域的工作中心）作用，精准服务中国石油集团高质量发展。

为实现上述目标，设定了以下六方面的路径。

路径一：强化政治引领，提高政治站位。将服务“国之大者”作为首要政治责任，聚焦国家重大战略部署和行业发展关键问题，确保智库研究与党中央决策部署同频共振。

路径二：聚焦主责主业，锻造核心竞争力。紧贴主营业务发展需要，持续优化5大重点研究领域、19个学科、47个研究方向的学科体系。坚持“立足能源、跳出能源，立足企业、跳出企业”的研究定位。

路径三：提升成果质量，打造思想精品。遵循“成果立院”“质量为要”的理念。健全“选题专家+研究骨干+评审专家+写作专班”四位一体的成果编写体系，完善“院—所—团队—人员”四级质量责任体系。

路径四：深化体制机制改革，激发内生动力。围绕课题管理、经费使用、绩效评价、人才培养、成果奖励、对外交流等方面完善配套制度。大力实施数智赋能工程，推动软科学研究向科学化、数智化转型。

路径五：加强人才队伍建设，夯实发展根基。造就一批德才兼备、富于创新精神、勇于担当作为的决策咨询队伍。高层次人才是智库可持续发展的第一资源。

路径六：拓展开放合作，提升国际影响。积极与国家高端智库、科研院所建立战略合作，打造具有国际影响力的能源行业智库研究平台。

以上可谓中规中矩的“标准答案”。那么一家顶尖的企业智库，其特色做法和“精气神”到底来自哪里？让我们看看日本野村综合研究所（NRI）的案例。

野村综合研究所（NRI）是一家典型的企业智库。它不仅是日本第一家现代企业智库，更是全球首家集智库、咨询和系统集成功能于一体的企业。它由野村证券调查部发展而来，以股份制企业形式运营，营收主要来自政府和企业的委托研究费，并在东京证券交易所上市。作为企业智库的标杆，NRI的特色做法可以归纳为以下几点：

一是独特的运营模式。NRI采取营利性、企业性的咨询机构模式，以企业方式运营。其独特的“Con-Solution”商业模式（即将咨询（consulting）和解决方案（solution）融合，其精髓在于将战略咨询的顶层设计与IT解决方案的落地实施无缝衔接，提供从“发现问题”到“解决问题”的一站式服务），将咨询与IT解决方案深度协同，提供从发现问题到系统实现的全方位服务。

二是“三驱动”工作法。NRI的核心方法论是 “调查+研究+IT”三驱动，以IT为支撑保障研究的前瞻性与准确性。研究员往往同时承担多个项目，强调实战。其业务线覆盖咨询、金融IT解决方案、产业IT解决方案和IT平台服务四大板块。

三是强大的数据基础。NRI极为重视基础建设，自建“信息银行”专门收集经济与产业资料，建有日本1700家企业财务数据库，并拥有庞大的实体资料库。

四是广泛的国际布局。NRI成立之初就非常重视国际化，1967年便设立纽约办事处。如今在亚洲、美国和欧洲均设有分支机构，业务遍布全球。

五是复合型人才队伍。NRI拥有庞大的6782名研究员，组织上设有负责宏观研究的镰仓总部和负责调查咨询的东京总部。

六是独立与营利并重。作为上市公司，NRI需要营利。但它同时努力保持研究的独立性和中立性，以赢得客户信任。

此外，NRI的研究范围极广，从国家战略到社会微观现象均有涉及，既承接短期对策研究，也坚持对未来几十年的战略问题进行思考。野村综合研究所的成功在于它将企业化的高效运营、深厚的数据积累、技术与研究的深度融合以及全球化的视野有机结合，为中国的企业智库提供了一个极具参考价值的范本。

写到这一，我们不禁还要问，放眼中国、日本和欧美企业智库的特色做法，哪些堪称“最佳实践”，或者说，哪些才是奠定世界一流企业智库的关键成功要素？

第一，要拥有“不可替代”的数据库与工具方法模型，这是企业智库的“护城河”，也是“硬底座”，是企业智库区别于政府智库和社会智库的根本。欧美顶尖智库和NRI的成功，都建立在自建数据库和独家分析模型之上。NRI有自建的企业财务数据库，IEA（国际能源署）有全球能源平衡模型，标普全球（S & P Global）更是在油气等大宗商品的定价和上市公司评级等方面拥有“垄断性”的模型标准和话语权。还有，不能只当“数据的搬运工”，要当“数据的炼油厂”，让决策者离不开你的数据底层，而不仅仅是你的文字报告。

第二，要构建“短中长”结合的立体研究纵深，这是企业智库的“时间观”。企业智库最大的陷阱是沦为“应急写作班子”或“简报工厂”。NRI坚持“思考几十年后的问题”，兰德公司（RAND）有大量超前10-20年的基础研究。国际最佳实践是，在研究层次和时间观上，可以采用70%服务当前经营/部委或集团母公司决策（短期）+ 20%关注行业中期趋势（3-5年，在我国，通常就是五年规划）+ 10%布局颠覆性、不确定性的超前探索（10年以上）。企业智库既要当“随叫随到的消防队”，也要当“绘制未来地图的勘探队”。只有那10%的超前研究，才能奠定你“国家高端”的不可替代性。

第三，要打通“产学研政”闭环的“准旋转门”机制，这是企业智库的“人才流”。中国的体制虽与美国“政商旋转门”不同，但NRI和中国顶尖企业智库都证明，人才流动是激活思想的催化剂。人才不能只从应届生或内部培养，要主动吸纳有实际能源贸易经验的操盘手、有宏观部委工作经历的政策制定者、以及有顶尖数理背景的建模师。同时，以经研院为例，我们的研究人员也要有机会到集团总部、业务板块或国际组织挂职（其实这一点已经做得比较好）。本质上讲，智库的深度，取决于研究人员的人生阅历的广度。没有实战经验的研究，很难直达痛点。

第四，要建立“咨询+解决方案”的商业闭环，这是企业智库的“价值源”。前面提到的NRI的Con-Solution模式值得我们央企研究院借鉴。当下，我们很多央企研究院是“成本中心”，成果交上去就结束了。而我们应该做的是，尝试将研究能力产品化、工具化。也就是说，要让研究产生可量化的经济效益（如规避风险、降本增效），只有当集团和部委认为你“省了/赚了大钱”时，你的地位才不可动摇。

第五，要掌握“议程设置”的国际话语权，这是企业智库的“软实力”。欧美智库和IEA极其擅长通过旗舰报告（如WEO，世界能源展望报告）来定义全球话题。企业智库不能只是“等别人问问题”，而要“向世界提问题”。比如，每年必须发布1-2份有全球影响力的英文版旗舰报告，选题要极具前瞻性。应主动去IEA、WPC（世界石油大会）、WGC（世界天然气大会）、剑桥能源周（CERAWEEK）等平台做主旨发言，而非只做听众。世界一流的标准是，“你的报告全球同行必读”，你的研究框架（如分类标准、预测模型）被国际同行引用和参考。

总之，企业智库的本质，不是给决策做注脚，而是为未知做导航。它既要有研究院的定力，又要有创业公司的敏锐，要能在政策话语、商业逻辑和学术规范之间搭建桥梁。它提供的不是一篇报告、一份数据，而是一双眼睛——帮决策者看清未来的轮廓。做不到这一点，智库就只是藏在办公室里的书架。真正的检验标准只有一个：当重大决策即将做出时，决策者会不会本能地想起你的名字。这不是靠行政命令能得来的，只能靠每一个选题、每一份报告、每一场对话，日复一日地积累信任。这就要求研究者既耐得住枯燥的数据和模型推演，又始终保持着对真实世界的好奇与共情。说到底，企业智库的成功只有一条路：把影响力建立在专业上，把专业建立在责任上，把责任建立在回应时代真问题的自觉上。